Legenda zbrojeniówki wyjdzie z tarapatów? "Mamy kilka wariantów"

Z pierwszą częścią wywiadu z podsekretarzem stanu w MAP mogą Państwo zapoznać się pod tym linkiem

Ważny program transferu technologii to K2PL, niedawno podpisano stosowną umowę. Jest obliczony na to, że Łabędy będą budować kompetencje, ale czołgów będzie dużo więcej niż 60. Czy z Waszego punktu widzenia, jako nadzorującego PGZ i Bumar, realizowane inwestycje, widać perspektywę na kolejne zamówienia, w zasadzie niezbędne, by program był opłacalny?

Trudno mi odpowiadać na to pytanie, bo nie jestem dysponentem zamówień. Natomiast oceniam sytuację na bazie bardzo wyraźnych deklaracji Pana Wicepremiera, Ministra Obrony Narodowej Władysława Kosiniaka-Kamysza i nadzorującego modernizację Sił Zbrojnych wiceministra Pawła Bejdy o tym, że kolejne czołgi będą zamawiane.

Tutaj są dwa bardzo ważne elementy, bo z jednej strony chodzi o możliwości produkcyjne w czasie, a z drugiej – budżet państwa. Umowy wykonawcze są krojone pod możliwości państwa w danej chwili i ciężko zawierać zobowiązania obejmujące płatności za dostawy sprzętu, na przykład za dekadę. W praktyce jednak w naszych warunkach kolejne czołgi będą na pewno potrzebne.

Kolejna sprawa to MRO, te zdolności bezwzględnie muszą być u nas, bo choć dzisiejsze inwestycje są kosztowne, to w perspektywie czasu zaniechanie nabycia ich kosztowałoby nas jeszcze więcej. Rozumiem też, że Siły Zbrojne RP chcą zabezpieczenia serwisu, ale też modernizacji czołgów, no i chcą kolejnych wozów. Mam też bardzo dobre zdanie o współpracy z Hyundai Rotem, widzę również, że firma szuka możliwości wspólnego rozwoju. Pojawiają się kolejne zapytania na spolonizowane czołgi K2 (o kontraktach będziemy mówić, jak będą). Hyundai Rotem ocenia rynek, ma zbudowaną pozycję i widzi potencjał, co daje szanse zamówień eksportowych, w dodatku do krajowych kontraktów. Widzę więc perspektywę zakupu dodatkowych czołgów dla Wojska Polskiego, ale też dla innych państw.

Z produkcją pojazdów, nie tylko czołgów, wiążą się inne tematy, także te trudniejsze. W zakładach HCP w Poznaniu zmienił się prezes, jest nowy zarząd, a sytuacja wewnętrzna jest dosyć gorąca, mówi się o bardzo trudnym położeniu. Jaki pomysł ma MAP na Cegielskiego i czy tutaj PGZ się trochę bardziej zaangażuje?

Nie do końca zgodzę się z tym, że Cegielski jest w bardzo trudnym położeniu. Po pierwsze, HCP jeszcze dwa lata temu był w opłakanym stanie finansowym i ten zakład mógł zbankrutować. Rozumiem niecierpliwość, ale już jesteśmy w zupełnie innym miejscu. Zarząd PGZ bardzo mocno pracuje nad tym, żeby uzupełnić prognozy wykorzystania zdolności produkcyjnych, dopasować je do potencjału HCP.

Swoją drogą, kluczowy jest tutaj też program SAFE i najbliższe miesiące. Bo wiedząc, jakie mamy twarde zamówienia z finansowaniem i inwestycje, będziemy mogli dokładniej prognozować rozłożenie obciążenia poszczególnych zakładów. Jestem też umówiony ze związkami zawodowymi w HCP na rozmowę, bo jest tam pewien niepokój – wszyscy chcieliby szybciej, bardziej, ale wychodzimy z takiego punktu, gdzie w ogóle nie było żadnego pomysłu na HCP.

Staramy się znaleźć nowe kompetencje. Jak będziemy ostatecznie wiedzieli, jakie zadania produkcyjne i inwestycyjne mamy realizować w związku z programem SAFE, który zakłada finalizację do 2030 roku, będziemy podejmować decyzje. SAFE jest kluczowy dla przyszłości całej zbrojeniówki, nie tylko Cegielskiego. Musimy też uwzględnić specyfikę zakładu, bo nie możemy tam lokować działalności produkcyjnej generującej nadmierny hałas, jest przecież położony w środku miasta.

Pojawiają się pytania o to, czy część produkcji Jelcza nie mogłaby zostać przeniesiona, czy to do HCP, czy do RFK. Jak w tym kontekście wygląda współpraca z Wieltonem i czy celowe jest zaangażowanie RFK w zbrojeniówkę? I jak Pan Minister odniesie się do opóźnień w produkcji Jelcza?

Po pierwsze, jeśli chodzi o HCP, to ważna jest też dla nas logistyka, skoro obok są Wojskowe Zakłady Motoryzacyjne – to najkorzystniej będzie współpracować z nimi, a nie wozić komponenty z drugiego końca Polski. Mamy kilka wariantów, ostateczną koncepcję przedstawimy za kilka tygodni, a SAFE może tu być istotne.

Jeśli chodzi o zakład powołany na bazie infrastruktury Rafako, czyli RFK, to argumentem za lokowaniem tam produkcji wojskowej jest możliwość szybkiego stawiania linii produkcyjnych, bez budowania zupełnie nowych zakładów. To pozwoli nam wesprzeć produkcję i nadrobić zaległości, które – nie ukrywam – są w Jelczu. Także współpraca z Wieltonem jest istotna, bo Wielton ma kompetencje w produkcji naczep i pewne obszary potrafi bardzo szybko wesprzeć, nie ucząc się od podstaw. Absolutnie chcemy korzystać z potencjału, mocy produkcyjnych firm prywatnych. I to nie tylko w wypadku Jelcza. Mam nadzieję, że współpraca z Wielton nie będzie wyjątkiem, ale początkiem zaangażowania PGZ we współpracę z sektorem prywatnym.

Dodam, że pracujemy intensywnie z MON i Agencją Uzbrojenia po to, by nadrobić zaległości które są w Jelczu. Do nowego zarządu przyszli ludzie, którzy mają doświadczenie w nowoczesnych metodach produkcji, w branży automotive. I rzeczywiście Jelcz jest tym zakładem, gdzie będzie trzeba robić szybką restrukturyzację, jeżeli chodzi o myślenie o produkcji, o procesy produkcyjne. To też powód, dla którego chcemy zbudować drugi zakład, gdzie produkcja będzie od podstaw budowana inaczej niż w Laskowicach, by te procesy były dużo bardziej efektywne, by była pewna konkurencja. Jako MAP mamy świadomość, że trzeba zmian w Jelczu. Produkcja musi być efektywna, by Jelcz skorzystał z szansy, jaką dzisiaj ma przed sobą w postaci bardzo dużych zamówień z Sił Zbrojnych.

Chciałbym zapytać o program amunicji wielkokalibrowej. Mamy umowę z BAE Systems i poszerzenie współpracy z Czechami, jeśli chodzi o produkcję pocisków, ale jaką rolę w łańcuchu dostaw ma odgrywać Grupa Azoty?

Każdy ma swoje kompetencje i spółki typowo amunicyjne, jak Mesko czy Dezamet, będą zajmować się produkcją pocisków. Natomiast jeśli chodzi o Grupę Azoty, to powinna ona uczestniczyć w dwóch ważnych procesach, zgodnie ze swoimi kompetencjami. Po pierwsze, chodzi o produkcję dobrej jakości nitrocelulozy. Grupa Azoty ma przed sobą tutaj bardzo duże zadanie. O ile na rynku jest dostępna duża ilość nitrocelulozy, to często jest ona złej jakości. Ponadto, potrzebujemy suwerenności produkcyjnej.

Grupa Azoty podjęła już współpracę z Siecią Badawczą Łukasiewicz w zakresie rozwoju zdolności do produkcji właśnie nitrocelulozy oraz nitroguanidyny. Mogą to się wydawać wąskie, niszowe kompetencje, ale jeśli weźmiemy pod uwagę rolę Nitro-Chemu w zakresie wytwarzania materiałów wybuchowych i jego pozycję na rynku, to da nam to duże przewagi konkurencyjne. Jeśli będziemy wytwarzać nitroguanidynę, będziemy drugim po Niemczech producentem tego kluczowego surowca.

Podsumowując, Grupa Azoty ma szanse odgrywać kluczową rolę w programie amunicyjnym. Dziś Azoty przechodzą pewne procesy restrukturyzacyjne, ale po ich ukończeniu będą gotowe do rozmów o inwestycjach w te programy. A równolegle będą realizowane prace rozwojowe nad technologiami, te procesy już trwają. Podkreślam, że o inwestycjach mówimy tutaj w kontekście produkcji komponentów do amunicji, które dziś importujemy, a są bardzo potrzebne nie tylko w Polsce, ale i na rynkach zagranicznych. To duży potencjał i trzeba go wykorzystać.

Chciałem jeszcze zapytać o Wojskowe Zakłady Lotnicze nr 1 i nr 2, programy takie jak Wizjer, Orlik. Sprzęt jest testowany, ale doszło do upadku bezzałogowca, Orlik i Wizjer mają opóźnienia.

Te przykłady mówią wiele o specyfice prowadzenia prac badawczo-rozwojowych. Postęp dzieje się tylko wtedy, jeżeli dajemy sobie prawo do chorób wieku dziecięcego i dajemy sobie prawo do błędów, które mają nas uczyć, jak coś polepszyć. Wizjer miał siedmioletnie opóźnienie, a w 8 miesięcy doprowadziliśmy do przekazania go do wojska.

Nikt nie wypiera się tego, że pojawił się jakiś problem, ale mamy dwa wyjścia: albo powiedzieć, że ten projekt jest bez sensu i wyrzucić go do kosza, a następnie kupić za granicą gotowy sprzęt, który też przechodził choroby wieku dziecięcego, albo wyciągnąć wnioski, popracować razem z MON i usunąć usterki. Naprawdę każde rozwiązanie oparte na nowych technologiach przechodziło taką drogę.

Jeśli popatrzymy na wiodące, globalne branże, czy to na przemysł motoryzacyjny, czy nawet na przemysł kosmiczny, Elona Muska, to widzimy, że rzadko sprzęt, który rozwijamy, jest od razu perfekcyjny, niezależnie od branży. Jeśli będziemy zatrzymywać projekty w takich sytuacjach, zamiast – tak jak robimy to teraz – pracować z Agencją Uzbrojenia i poprawiać produkt, to nigdy nie zbudujemy krajowego potencjału.

Jak widzi Pan polski przemysł za kilka lat?

Z mojego punktu widzenia kluczową kwestią jest, żebyśmy sobie wyobrazili, po co my w ogóle to wszystko robimy. Moim celem jest to, żeby nie tylko zapewnić najwięcej dostaw dla Sił Zbrojnych, ale inwestowanie po to, żebyśmy za 5 czy 10 lat w Polsce decydowali w jaki sposób, w jakiej kolejności i konfiguracji produkuje się sprzęt.

Chcemy też doprowadzić przez sieć partnerstw do tego, żeby Polska była jednym z najważniejszych centrów produkcji i utrzymania sprzętu w Europie. I na bazie tego będziemy rozwijali nasze własne produkty, czy będzie to ciężki bojowy wóz piechoty, czy w przyszłości polskie systemy rakietowe. Musimy skorzystać z szansy, także z funduszy europejskich, po to, byśmy weszli w kompetencje, których dziś nie mamy rozwiniętych w pełni.

To bardzo ważne dla rozwoju naszej gospodarki. Jeśli zbudujemy te kompetencje, to przemysł obronny będzie również mocnym narzędziem dla naszej dyplomacji, dla realizacji celów strategicznych Polski.

Dziękuję za rozmowę.