PGZ do likwidacji czy kooperacji? Co naprawdę dusi polski przemysł obronny

Zbrojeniówka to nie tylko PGZ

Jeśli chcemy uzyskać obraz polskiego przemysłu obronnego, musimy patrzeć szerzej niż tylko na Polską Grupę Zbrojeniową. To największy w branży podmiot, ale nawet kluczowe produkty PGZ nie mogłyby powstać bez firm prywatnych, takich jak WB Electronics, CRW Telesystem-Mesko, Transbit czy wadowicki Ponar. Choć między firmami państwowymi i prywatnymi jest konkurencja (i premier Morawiecki mówił o wsparciu sektora prywatnego), to w praktyce często ich kompetencje są komplementarne, ale pod warunkiem braku założenia monopolizowania PGZ przy zamówieniach. Żaden z dotychczasowych rządów, ani za czasów istniejącej od 2013 roku PGZ, ani wcześniej Bumaru, nie zdołał wypracować sposobu, by zdolności państwowej i prywatnej zbrojeniówki wykorzystywać w synergii.

Zamiast tego często mieliśmy do czynienia z przykładami udzielania zamówień PGZ ze względów politycznych, czego najlepszym przykładem jest zakontraktowany w 2018 roku i wciąż niesfinalizowany system bezzałogowców Orlik. Dodajmy, że wśród decydentów wojskowych i MON od dawna jest świadomość potrzeby współpracy sektora państwowego i prywatnego, bo tam, gdzie jest najbardziej efektywna, prowadzi do budowy najlepszych produktów. Mówił o tym w wywiadzie dla Defence24.pl jeszcze w marcu 2025 roku ówczesny szef BBN, a obecny szef Departamentu Strategii i Planowania Obronnego MON gen. broni Dariusz Łukowski.

Nie do końca zgadzam się tezą z o dominującej pozycji PGZ na rynku. Dzisiaj możemy jeszcze mówić o uprzywilejowanej pozycji, gdyż właścicielem jest Skarb Państwa. Jednak większość wiodących produktów powstaje w kooperacji z podmiotami prywatnymi. Przenośny zestaw przeciwlotniczy Piorun ma głowicę naprowadzającą produkowaną w prywatnej firmie. A ten najważniejszy element, w którym zaszyta jest inteligencja rakiety, montowany jest w korpusie pocisku połączonym z silnikiem wyprodukowanym w Mesko należącym do PGZ. Z kolei integratorem nowoczesnej wieży bezzałogowej ZSSW-30, która jest produkowana przez Polską Grupę Zbrojeniową, jest Grupa WB
gen. broni rez. Dariusz Łukowski.

Gen. Łukowski w tym samym wywiadzie stwierdził też: „Ministerstwo Obrony Narodowej ma świadomość problemów. Jednak spółki z branży obronnej nadzoruje Ministerstwo Aktywów Państwowych. Na pewno trzeba uzdrowienia przemysłu zbrojeniowego”. Pokazuje to, że odpowiedzialność za przemysł obronny bynajmniej nie leży tylko w MON. Więcej – jest ona rozproszona i to nie tylko między dwa wspomniane resorty.

MON, MAP i Agencja Uzbrojenia mają różne zadania

Dziś w Polsce za poszczególne części związane z przemysłem obronnym odpowiada kilka ośrodków w administracji, często o różnych priorytetach, ale nie ma żadnego skutecznego mechanizmu koordynacji. To prowadzi do tego, że podejmowane wysiłki tracą na efektywności. Większość państwowego przemysłu obronnego nadzorowana jest przez Ministerstwo Aktywów Państwowych, podobnie jak inne branże. MAP może zarządzać własnością i strukturą kapitałową państwowych spółek, ale nie rozwojem całego sektora, bo nie ma kompetencji ani w zakresie firm prywatnych ani zakupów uzbrojenia. To MAP jest jednak dysponentem największego pod względem wartości instrumentu wsparcia – Funduszu Inwestycji Kapitałowych, z którego w ostatnich latach do zbrojeniówki skierowano w ramach programów Narew, budowy zdolności produkcji amunicji i innych projektów prawie 10 mld zł.

A co z koordynacją polskich zamówień na sprzęt? Za to odpowiada Ministerstwo Obrony Narodowej. MON definiuje potrzeby operacyjne i prowadzi – za pośrednictwem Agencji Uzbrojenia proces pozyskiwania sprzętu (kontraktowanie i zakupy). Nie ma natomiast efektywnego przełożenia na zarządzanie nawet państwowym przemysłem. I nie ma też możliwości strukturalnego kształtowania rozwoju branży obronnej.

Formalnie za strategię sektorową dla zbrojeniówki (uwzględniając też prywatny przemysł) odpowiada natomiast Ministerstwo Finansów i Gospodarki, ale realny wpływ na jego kształt mają MON i MAP. Bo jeden resort odpowiada za warte setki miliardów zamówienia, drugi za inwestycje w państwowych spółkach. Trzeba jednak dodać, że żadna polska instytucja państwowa nie ma w ogóle zmapowanych kompetencji, które drzemią w przemyśle prywatnym, w tym cywilnym, a mogłyby być wykorzystane na potrzeby przemysłu obronnego. Co oznacza to w praktyce? PGZ mogłaby zamawiać pewne komponenty, choćby w rozbudowanej i silnej branży automotive, a sama je produkuje drożej. A zaoszczędzone środki wydawać na własne prace rozwojowe nad nowoczesnym uzbrojeniem, albo… móc konkurować skalą i ceną na rynkach eksportowych. Ale to tylko jeden z efektów rozproszenia i braku konsolidacji kompetencji w zakresie wsparcia zbrojeniówki.

Nie ma też dokumentu strategicznego – planu, który określa, co chcemy produkować, w jaki sposób mamy stymulować rozbudowę zdolności i jak kształtować współpracę: tak poszczególnych firm krajowych, jak i z podmiotami zewnętrznymi. A tak ważny sektor potrzebuje jednolitej, skonsolidowanej ponad właścicielskimi czy sektorowymi interesami strategii.

Potrzeba jednolitej strategii

Strategia rozwoju przemysłu obronnego nie może kończyć się na realizacji założeń dwóch czy trzech resortów i ich bieżących priorytetów. Branża obronna, będąca jednocześnie elementem systemu bezpieczeństwa i gospodarki, jako całość musi być osadzona wyżej – jako element polityki bezpieczeństwa, polityki przemysłowej, technologicznej i gospodarczej. Jeżeli tego poziomu brakuje, całe sterowanie sektorem staje się reaktywne. I z tego też wynika szereg zastrzeżeń wobec Polskiej Grupy Zbrojeniowej.

Wróćmy jednak do sedna. Rozwój PGZ i prowadzone inwestycje powinny wynikać z długofalowej strategii, nie tylko dla samej grupy, ale dla całego sektora. Trzeba wyznaczyć kluczowe obszary, gdzie PGZ będzie się rozwijać, ale i takie, gdzie będziemy stawiać na przemysł prywatny i/lub partnerów międzynarodowych. Założenie, że będziemy rozwijać się równolegle we wszystkich kierunkach, jest błędne. Zdecydowana większość wiodących państw na rynku obronnym nie prowadzi takiej polityki.

Inwestycje PGZ muszą uwzględniać nie tylko bieżące potrzeby Sił Zbrojnych, ale też możliwości eksportu, bo dobra koniunktura (albo możliwości finansowe Polski…) kiedyś się skończą. A w tej chwili rekordowe wyniki Grupy PGZ spowodowane są właśnie zamówieniami polskiej armii. Ile z jej produktów ma jednak potencjał eksportowy? Liczba ta jest niewielka, nie tyle z uwagi na niskie parametry (często wręcz przeciwnie), ale efektywność kosztową i produkcyjną. W ostatnich latach do PGZ popłynęły rekordowe środki na rozbudowę mocy przez Fundusz Inwestycji Kapitałowych, będący w odpowiedzialności MAP. Ale w zasadzie wszystkie te inwestycje to dopiero następstwo dużych zamówień MON. To przykład reaktywnego działania, a nie długofalowej strategii.

Co może, a czego nie może Agencja Uzbrojenia?

Trzeba tu dodać również niewygodną prawdę dotyczącą Agencji Uzbrojenia. Wśród zadań Agencji Uzbrojenia nie ma prowadzenia szerokiej polityki rozwoju przemysłu obronnego. Jej rolą jest pozyskiwanie zdolności dla Sił Zbrojnych. AU realizuje zadania w zakresie sprzętu na bazie planów rzeczowych tworzonych przez Sztab Generalny Wojska Polskiego, a przepisy ustanawiające jej funkcjonowanie są w zakresie odpowiedzialności Ministerstwa Obrony Narodowej.

Dlatego gromy spadające na AU, realizującą gigantycznym wysiłkiem zakupy za setki miliardów złotych w sytuacji, gdy wojsko pilnie potrzebuje sprzętu, często trafiają pod niewłaściwy adres. Zwłaszcza że w miarę możliwości i tak stara się kierować zamówienia do polskiego przemysłu (przy wszystkich jego ograniczeniach) w ramach obowiązujących przepisów. Biorąc pod uwagę, że zdecydowana większość zamówień polskiego przemysłu przeznaczona jest dla własnej armii, w praktyce to Agencja Uzbrojenia, dzięki lokowaniu zamówień, prowadzi działania w celu wzmacniania mocy przemysłu.

AU nie ma jednak budżetu na budowanie stricte zdolności przemysłowych. Nie można więc jednocześnie wymagać od Agencji błyskawicznego zaspokajania potrzeb operacyjnych i obarczać jej odpowiedzialnością za brak długofalowej polityki przemysłowej. To dwie różne funkcje. Trzeba też dodać, że każda poważna zmiana zakresu odpowiedzialności AU, uwzględniająca w szerszym zakresie choćby wsparcie budowy mocy przemysłowych, wymagałaby działania nie na poziomie MON czy nawet rządu, ale parlamentu i prezydenta. Sama Agencja deklaruje gotowość i widzi potrzebę takich zmian, o czym zastępca szefa AU gen. bryg. Romuald Maksymiuk mówił w rozmowie z Defence24.pl.

A symbolem efektów braku strategii i rozproszenia są bardzo niskie nakłady na prace badawczo-rozwojowe. Odpowiedzialność za nie jest chyba jeszcze bardziej rozproszona niż w wypadku inwestycji, bo zaangażowane są tutaj i Departament Innowacji MON, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, wojskowe uczelnie i instytuty, a pewne kompetencje są w Agencji Uzbrojenia. Ale nie ma jasnego, skonsolidowanego powiązania między realizacją prac rozwojowych a systemem planowania potrzeb Sił Zbrojnych RP, przez co niewielkie środki na badania wydawane są mało efektywnie.

Przemysł zbrojeniowy nie może być reaktywny

Rozwój przemysłu obronnego wymaga planowania w horyzoncie dekad, a nie miesięcy. Potrzebne są przewidywalne inwestycje, konsekwentne budowanie kompetencji, ochrona kluczowych linii produkcyjnych oraz rozwój produkcji amunicji, serwisu, remontów, integracji systemów, elektroniki, materiałów wybuchowych i zaplecza badawczo-rozwojowego. Potrzebne są również jasne mechanizmy łączące zamówienia wojskowe z rozwojem krajowego łańcucha dostaw. Bez nich nawet duże kontrakty mogą okazać się jedynie chwilowym impulsem finansowym, a nie fundamentem trwałej zdolności państwa.

W Polsce zbyt często mówi się o „wsparciu przemysłu” w oderwaniu od konkretnego modelu jego rozwoju. Pojawiają się punktowe inwestycje, deklaracje o repolonizacji i zapowiedzi budowy nowych mocy produkcyjnych. Nadal jednak brakuje jednej odpowiedzi: jaki ma być polski przemysł obronny? Czy ma być wyłącznie wykonawcą zamówień krajowych, czy także aktywnym producentem konkurencyjnych technologii, zdolności i odporności systemowej? Jakie instrumenty mają być wykorzystywane w kierunku jego rozwoju? To nie są pytania techniczne, lecz pytanie o rolę państwa.

Co do samej PGZ, to drogą pośrednią pomiędzy likwidacją a pozostawieniem obecnej struktury, tak jak w innych spółkach Skarbu Państwa poza branżą zbrojeniową, byłoby częściowe (np. 20-25 proc.) wejście na giełdę. To poprzez mechanizmy transparentności i działanie rynku wymusiłoby pokazanie, jak skutecznie zarządzana jest Grupa, a także szersze wprowadzenie rynkowych mechanizmów działania.

Strategia Rozwoju Przemysłu Obronnego 2026–2030 dopiero powstaje

Widać wyraźnie, że przemysł obronny potrzebuje strategii i narzędzi do jej realizacji. Nie można już powiedzieć, że państwo w tej sprawie nie robi nic, ale to, co się dzieje, to działania spóźnione i zbyt ograniczone. W lipcu 2026 roku w wykazie prac Rady Ministrów pojawił się projekt Strategii Rozwoju Przemysłu Obronnego na lata 2026–2030. Według rządowych założeń ma to być pierwszy dokument tego rodzaju przygotowany w Polsce. Za jego przygotowanie odpowiedzialny będzie Minister Finansów i Gospodarki.

Projekt wskazuje cztery cele: zwiększenie innowacyjności i konkurencyjności sektora, modernizację istniejącego potencjału, opracowanie polityki eksportowej oraz wzmocnienie państwowych instrumentów wsparcia. Sama diagnoza jest więc zbieżna z tym, czego od lat domagają się przedstawiciele przemysłu i eksperci.

To ważny krok, ale dopiero początek. Strategia bez narzędzi wykonawczych pozostaje opisem intencji. Musi wskazywać nie tylko cele, lecz także podmioty odpowiedzialne za ich realizację, źródła finansowania, harmonogram inwestycji i sposób oceny efektów. Powinna również odpowiadać na pytanie, co wydarzy się po 2030 roku. Zwłaszcza że wtedy skończą się pieniądze z pożyczek programu SAFE, kierowanych w wypadku Polski w zdecydowanej większości do krajowej zbrojeniówki. Nieuchronnie więc coraz ważniejszą rolę będzie musiał odgrywać eksport, a więc nie tylko jakość, ale i konkurencyjność czy efektywność.

Pięcioletni horyzont, jaki jest w projekcie strategii, może wystarczyć do uruchomienia inwestycji albo zwiększenia produkcji. Nie wystarczy jednak do zbudowania nowych kompetencji technologicznych, wyszkolenia kadr, rozwinięcia zaplecza badawczego i wejścia z własnymi produktami na rynki zagraniczne. W przemyśle obronnym część decyzji przynosi efekty dopiero po 10 albo nawet 15 latach. Budowa przemysłu obronnego musi więc być zaplanowana na dłuższy horyzont, nawet 15-letni. Potrzebny jest więc mechanizm aktualizowany wraz ze zmianami technologii i zagrożeń, ale odporny na zmianę rządu oraz kierownictwa poszczególnych spółek. Bez takiej ciągłości co kilka lat będziemy zaczynać tę samą dyskusję od początku.

Potrzebna jest polityka państwa, nie kolejna awantura

Polityczna burza po słowach Morawieckiego jest ważna przede wszystkim jako sygnał ostrzegawczy. Sama niczego nie rozwiąże. Pokazuje natomiast, że nadal dyskutujemy głównie o objawach, zamiast zająć się źródłem problemu.

A źródłem jest rozproszona odpowiedzialność brak wdrożonego modelu, który połączy MON, MAP, potrzeby Sił Zbrojnych, przemysł państwowy i prywatny, naukę, eksport, transfer technologii oraz bezpieczeństwo dostaw w jedną politykę państwa.

Bez niej będziemy przechodzić od jednej medialnej awantury do kolejnej. Będą zmieniać się nazwiska, zarządy i polityczne hasła, ale pozostanie najważniejsze pytanie: czy Polska buduje przemysł obronny jako system zdolności produkcyjnych i kompetencji technologicznych, czy tylko tworzy zaplecze dla kolejnych zakupów uzbrojenia?

Od odpowiedzi na to pytanie należy zacząć.