„Jesteśmy gotowi do dalszej drogi”. Gen. Maksymiuk o zmianach w zakupach dla wojska

Jakub Palowski: 1 grudnia 2025 r. Agencja Uzbrojenia przeszła głęboką reorganizację, w tym włączenie Rejonowych Przedstawicielstw Wojskowych do jej struktur. Jakie kwestie w funkcjonowaniu Agencji miała ta decyzja rozwiązać?

Gen. bryg. Romuald Maksymiuk, zastępca szefa Agencji Uzbrojenia: Biorąc pod uwagę, że Rejonowe Przedstawicielstwa Wojskowe znajdowały się w podległości Szefa Agencji Uzbrojenia od 2023 r., sformułowanie „głęboka reorganizacja” w tym przypadku jest trochę na wyrost. Natomiast warto zauważyć, że może być to preludium do optymalizacji całego systemu pozyskiwania, modernizacji i modyfikacji sprzętu wojskowego w całym cyklu życia.

Niezależnie od ewentualnych dalszych zmian w systemie i strukturze pozyskiwania sprzętu wojskowego dzięki wspomnianej reorganizacji nastąpiło przede wszystkim zwiększenie liczby personelu w obszarze nadzorowania realizowanych umów związanych z pozyskiwaniem sprzętu wojskowego pod kątem zapewnienia jakości. Jednocześnie pozostawiono nowo powstałe oddziały nadzorowania w dotychczasowych lokalizacjach, ale bez odium praktycznie całej obsługi administracyjnej, która została przeniesiona do głównej siedziby Agencji Uzbrojenia.

Naszym celem było i jest uporządkowanie struktur oddziałów nadzorowania oraz harmonizacja wszystkich procedur i czynności realizowanych w obszarze zapewnienia jakości, oczywiście z uwzględnieniem specyfiki nadzorowanych umów pod względem pozyskiwanego asortymentu. Tak aby na przykład ewentualna zamiana szefów poszczególnych oddziałów nadzorowania pozostała bez wpływu na realizację zadań. Oznacza to, że w każdym oddziale jest podobna liczba pracowników, równomierne obciążenie zadaniami oraz zbliżone procedury związane z zapewnieniem jakości.

Dlaczego zdecydowano się na taki krok? Czy RPW nie powinny być niezależne od AU?

Mając na uwadze dotychczasowe wieloletnie doświadczenia we współpracy z Rejonowymi Przedstawicielstwami Wojskowymi, można wysnuć jeden podstawowy wniosek, że przedstawiciele wojskowi są narzędziem zamawiającego, a największym zamawiającym pod względem skomplikowania i wartości zadań jest Agencja Uzbrojenia. W trakcie przygotowywania i realizacji tak zwanej optymalizacji struktur samej Agencji Uzbrojenia, jak i reorganizacji Rejonowych Przedstawicielstw Wojskowych pojawiały się głosy o potrzebie zapewnienia „niezależności” w zakresie procesu zapewnienia jakości.

Należy jednak w tym miejscu zauważyć, że wojsko, w tym zarówno komórki i jednostki organizacyjne resortu obrony narodowej, jak i same Siły Zbrojne, jest instytucją zhierarchizowaną, realizującą cele wyznaczane przez Ministra Obrony Narodowej, a szerzej przez polityków sprawujących cywilną kontrolę nad armią. W związku z tym argument o niezależności jest pewnego rodzaju hipokryzją. Dość powiedzieć, że wcześniej Rejonowe Przedstawicielstwa Wojskowe, bez względu na swoją podległość, były w tak zwanym Pionie Modernizacji, podległym Sekretarzowi Stanu, tak jak Agencja Uzbrojenia, a wcześniej Inspektorat Uzbrojenia. Dlatego też powyższy argument należałoby uznać za nietrafiony.

Reorganizacja jest także reakcją na działania podejmowane w NATO i Unii Europejskiej, w odpowiedzi na doświadczenia z wojny w Ukrainie. „Szybkie pozyskiwanie” stało się niezaprzeczalnym faktem i poprzez proponowane rozwiązania wpisało się w skrócenie łańcucha decyzyjnego, usprawniło komunikację i uprościło procedury. Jednocześnie utrzymano dotychczasowy poziom nadzoru nad realizacją umów.

Jak Pan Generał postrzega obecną restrukturyzację? Czy potrzebne są dalsze zmiany w ramach AU?

Odniosę się tutaj do rynku komercyjnego. Firma, która nie posiada planów swojego rozwoju, nie obserwuje zmian zachodzących na rynku, na którym działa, nie reaguje na zmiany w zapotrzebowaniu odbiorców swoich produktów, bez względu na to, czym się zajmuje, po pewnym czasie utraci zdolność operowania. To samo dotyczy szeroko rozumianej administracji publicznej oraz Sił Zbrojnych. Używając słownictwa wojskowego należy działać na wszystkich trzech poziomach, czyli strategicznym, operacyjnym i taktycznym oraz mieć możliwość wykrywania, rozpoznania, identyfikacji i właściwej reakcji. Pozwala to na utrzymanie i dalszy rozwój istniejących zdolności.

To samo dotyczy Agencji Uzbrojenia. Dostrzegamy wyzwania i reagujemy na zmieniające się otoczenie, proponując między innymi zmiany proceduralne oraz organizacyjne. Epidemia COVID-19, wojna w Ukrainie, niepewna sytuacja geopolityczna związana z obecną działalnością naszego dotychczasowego największego sojusznika, odpowiedź Unii Europejskiej związana między innymi z ustanawianiem instrumentów zwiększających zdolności obronne, w tym EDIRPA, SAFE i EDIP, to wszystko wymusza ciągłe zmiany i dostosowywanie procedur oraz struktur. Swoimi działaniami udowadniamy, że nie jesteśmy bezczynni i realizujemy postawione cele zaspokajając potrzeby Sił Zbrojnych. Mogę potwierdzić, że nie ustaniemy w swoich działaniach, a dalsze korekty w zakresie procedur i struktur są nieuniknione. Niewątpliwie przy wsparciu kierownictwa resortu możemy reagować terminowo i właściwie na zmieniającą się rzeczywistość. Plany i pomysły mamy.

Mówił Pan Generał także o poziomie strategicznym. Czy zatem potrzebne także są szersze zmiany w systemie pozyskiwania sprzętu?

Zgodnie z deklaracjami kierownictwa resortu, w tym Pana Premiera Władysława Kosiniaka-Kamysza, jak i potrzebami wynikającymi z dotychczasowych doświadczeń, a także sytuacji geopolitycznej i gospodarczej, zarówno w regionie jak i na świecie, niezbędna jest dalsza optymalizacja struktur odpowiedzialnych za pozyskiwanie sprzętu wojskowego. Mówiąc szerzej, za transformację techniczną Sił Zbrojnych, z uwzględnieniem całego cyklu życia, zapewnienia jakości, wycofywania, certyfikacji, zarządzania dokumentacją techniczną oraz ochrony praw własności intelektualnej. Tym samym, jesteśmy gotowi do dalszej drogi, której zwieńczeniem byłoby utworzenie instytucji ponadresortowej, na poziomie Rady Ministrów, agregującej działania rozproszone obecnie zarówno w samym MON jak i innych resortach. Taka instytucja współpracowałaby z polskim przemysłem obronnym i wykorzystywała najlepsze wzorce i doświadczenia z funkcjonowania między innymi takich organizacji jak francuska DGA czy turecka SSB.

W tym miejscu chciałbym podkreślić, że zmiany strukturalne i funkcjonalne wprowadzone w związku z wdrożoną już reorganizacją miały silne wsparcie zarówno bezpośredniego przełożonego Agencji Uzbrojenia, Sekretarza Stanu Pana Pawła Bejdy, jak i przede wszystkim samych szefów oraz żołnierzy i pracowników rozformowanych Przedstawicielstw. Bez ich zaangażowania, inicjatywy i wsparcia realizacja zadania związanego z włączeniem RPW w struktury Agencji Uzbrojenia w tak krótkim czasie nie byłaby możliwa.

Zatrzymajmy się na chwilę przy zmianach, jakie już miały miejsce. Jakie konkretne doświadczenia z lat 2022-2024, związane z realizacją i nadzorem nad setkami kontraktów, bezpośrednio wpłynęły na ich kształt?

W tym miejscu chciałbym wymienić przede wszystkim dwa obszary. Pierwszy z nich to dowodzenie i kierowanie. Reorganizacja nie tylko uporządkowała ten obszar, ale przede wszystkim umożliwiła pogłębienie współpracy zarówno pomiędzy komórkami organizacyjnymi Agencji Uzbrojenia, jak i poszczególnymi osobami odpowiedzialnymi za nadzór nad umowami. Pozwala to na terminową identyfikację i mitygację ewentualnych ryzyk, stanowiących nieodłączny element realizacji kontraktów. Należy wskazać, że dla pozostałych zamawiających, poza Agencją Uzbrojenia, praktycznie nic się nie zmieniło. Można nawet powiedzieć, że poprawiło to współpracę w obszarze zapewnienia jakości, poprzez uproszczenie kanałów komunikacji i skupienie odpowiedzialności za cały system zapewnienia jakości w jednej organizacji. Drugim, w mojej ocenie nie mniej ważnym aspektem, jest kwestia zarządzania zasobami osobowymi.

Od wielu lat zmagamy się z ograniczeniami związanymi z brakiem na rynku osób z odpowiednią wiedzą i doświadczeniem w obszarze pozyskiwania sprzętu wojskowego, zarówno w zakresie procedur, w tym związanych z zamówieniami publicznymi w dziedzinie bezpieczeństwa i obronności, jak i samej wiedzy technicznej w odniesieniu do pozyskiwanego sprzętu wojskowego. Przeprowadzona reorganizacja umożliwi racjonalne zarządzanie dostępnymi zasobami osobowymi z korzyścią dla całego systemu pozyskiwania.

O kadrowych wyzwaniach Agencji Uzbrojenia mówiło się już wielokrotnie. Chciałbym zapytać, jak wygląda zakres obowiązków AU, jeśli chodzi o liczbę i wartość realizowanych umów?

Aktualnie Agencja Uzbrojenia odpowiedzialna jest za realizację blisko 500 umów w obszarze modernizacji technicznej (finansowanych ze środków budżetowych oraz Funduszu Wsparcia Sił Zbrojnych), których całkowita wartość wieloletnia wynosi ponad 600 mld zł.

Aby zobrazować wyzwania, z którymi obecnie mierzy się Agencja Uzbrojenia należy przypomnieć najbardziej złożone i pracochłonne w zakresie nadzorowania i zarządzania umowy podpisane w ostatnich latach, które w sposób istotny wpływają na podniesienie zdolności bojowych Sił Zbrojnych. Są to między innymi :

• kolejne czołgi, armatohaubice i pojazdy towarzyszące,
• bojowe wozy piechoty Borsuk,
• system dowodzenia (IBCS – Integrated Battle Command System) dla przeciwlotniczego i przeciwrakietowego zestawu rakietowego średniego zasięgu Wisła i krótkiego zasięgu Narew,
• wieloprowadnicowe wyrzutnie rakietowe,
• śmigłowce uderzeniowe AH-64E Apache,
• śmigłowce wielozadaniowe i wsparcia,
• bezzałogowe systemy rozpoznawczo-uderzeniowe,
• modernizacja samolotów F-16,
• wielorazowe granatniki wraz z amunicją,
• lotnicze środki bojowe do samolotów wielozadaniowych.

Realizacja zadań o tak szerokim spektrum wymaga nie tylko zgranego i dobrze wyszkolonego oraz skoncentrowanego na osiąganiu stawianych celów zespołu specjalistów w dziedzinach zamówień publicznych, techniki wojskowej, finansów, współpracy z przemysłem obronnym. Jednocześnie jednak, a może przede wszystkim przebieg tego procesu wskazuje, że pozyskanie lub odtworzenie zasobów ludzkich o tak unikalnych umiejętnościach jest niezwykle trudne i czasochłonne. A czas, jak wiemy, jest w dobie dzisiejszej sytuacji geopolitycznej bezcenny. Tym samym, uogólniając, to liczba zadań w połączeniu z zasobami dedykowanymi do ich realizacji definiuje niezbędne działania i kierunki dalszej reorganizacji.

Należy pamiętać, że rosnąca liczba zadań oraz dostrzeżona na wszystkich poziomach, począwszy od politycznego a skończywszy na wykonawczym. Co za tym idzie, zachodzi konieczność dalszej optymalizacji nie tylko struktur Agencji Uzbrojenia, ale całego systemu pozyskiwania sprzętu wojskowego. Celem jest skrócenie czasu reakcji na każdym etapie realizacji zadań związanych z pozyskiwaniem i cyklem życia Sprzętu Wojskowego. Pozwala to na zwiększanie sprawności i efektywności całego systemu, w tym przede wszystkim działalności Agencji Uzbrojenia.

W trakcie wdrażania pakietu wzmocnienia po wybuchu wojny na Ukrainie Agencja Uzbrojenia przeprowadziła negocjacje i zawarła około 500 umów modernizacyjnych na niespotykaną wcześniej skalę. Jak ten okres oddziaływał na obowiązujący system prawny i instytucjonalny?

Oczywiście nie wszystkie umowy wynikały z realizacji Pakietu Wzmocnienia, którego realizacja wspierana była działalnością Funduszu Wsparcia Sił Zbrojnych. Wracając do pytania, to okres realizacji Pakietu obciążył obowiązujący system prawny i instytucjonalny w sposób, którego dotychczas nie obserwowaliśmy. Uchwalenie i przyjęcie ustawy o obronie Ojczyzny wymusiło opracowanie procedur związanych przede wszystkim z funkcjonowaniem Funduszu Wsparcia. Nałożyło to dodatkowe zadania na poszczególne resorty, w tym przede wszystkim na Ministerstwa Obrony Narodowej i Finansów, realizowane we współpracy z Bankiem Gospodarstwa Krajowego. Ze względu na krótki czas obowiązywania Pakietu Wzmocnienia, czyli lata 2023-2025, nie wszystkie zmiany były możliwe do wprowadzenia w przyjętym reżimie czasowym.

Pomimo tego, przy bezprecedensowym zaangażowaniu wszystkich wymienionych interesariuszy, zadania realizowane były terminowo, pozwalając na znaczące, skokowe zwiększenie zdolności naszych Sił Zbrojnych. Jednakże nie odbyło się to bez bezpośredniego zaangażowania, a bardziej właściwym byłoby użycie słowa poświęcenia, pojedynczych osób i zespołów oraz stanowiło znaczące obciążenie dla Agencji Uzbrojenia.

W tym kontekście należy podkreślić, że tempo związane z uchwaleniem ustawy o obronie Ojczyzny nie pozwoliło na skokowy wzrost potencjału Agencji Uzbrojenia w trakcie przygotowań i wdrażania tych przepisów. Przy wsparciu kierownictwa resortu obrony narodowej, w sposób ciągły dostosowywane są jednak procedury i struktura, co pozwala na właściwą realizację zadań.

Ale modernizacja techniczna to nie tylko element wykonawczy, którego celem jest zwiększanie zdolności Sił Zbrojnych, ale także między innymi planistyczny, kontrolny i wspierający. Nie jest to czas i miejsce, aby się nad tym rozwodzić, ale nie wszystkie tryby w tym mechanizmie pracują we właściwy sposób, mając na uwadze powyższy cel. Takie działanie jest często demotywujące, szczególnie w zderzeniu z wcześniej wskazanym zaangażowaniem i poświęceniem w realizacji zadań.

O jakie aspekty chodzi? Przepisy, potencjał przemysłowy, finanse?

W aspekcie finansowym, z perspektywy Agencji Uzbrojenia, główną rolę odgrywają: ustawa Prawo zamówień publicznych, ustawa budżetowa oraz ustawa o finansach publicznych. Dzisiaj mamy do czynienia z obowiązującymi uwarunkowaniami prawnymi niekoniecznie adekwatnymi do realiów, w jakich się znaleźliśmy. Jeśli chodzi o system instytucjonalny w aspekcie przemysłowym, to był on adekwatny do warunków pokojowych. W związku z tym podejmowane są działania, aby przygotować go do realizacji zwiększonego zapotrzebowania SZ RP wynikającego z obecnych potrzeb. Takie zdolności są obecnie ustanawiane, m.in. poprzez zawieranie kolejnych umów.

Wracając do Prawa zamówień publicznych, to szczególnie w obecnej dobie wyraźne są konsekwencje połączenia w ustawie dwóch odrębnych dyrektyw Unii Europejskiej, czyli klasycznej i obronnej. Mając na uwadze fakt podjęcia przez Unię działań związanych z wprowadzeniem zmian do dyrektywy obronnej wartym rozważenia jest rozdzielenie tych uregulowań prawnych również na gruncie krajowym z uwzględnieniem uproszczenia procedur pozyskiwania sprzętu wojskowego w sytuacjach kryzysu i wojny.

Ustawa o obronie Ojczyzny miała być fundamentem sprawnego działania w warunkach kryzysu. Które jej rozwiązania realnie usprawniły proces zakupów i nadzoru?

W zasadzie w odpowiedzi na wcześniejsze pytania wskazałem na dwa główne instrumenty, które zostały wprowadzone ustawą o obronie Ojczyzny, które realnie usprawniły proces zakupów, a częściowo także nadzoru. Przede wszystkim było to ustanowienie Pakietu Wzmocnienia Sił Zbrojnych na lata 2023-2025 oraz utworzenie Funduszu Wsparcia Sił Zbrojnych, który dywersyfikuje źródła finansowania potrzeb Sił Zbrojnych, także wynikających z Pakietu.

W zakresie Pakietu Wzmocnienia, ustanowionego uchwałą Rady Ministrów, uproszczono pozyskiwanie poprzez wskazanie procedury pilnej potrzeby operacyjnej jako właściwej w zakresie pozyskiwania sprzętu wojskowego ujętego w Pakiecie. Niewątpliwie na sprawne pozyskiwanie wpływa też jednoznaczne wskazanie sprzętu, który wypełnia potrzeby Sił Zbrojnych.

Warto te doświadczenia wykorzystać, wdrażając odpowiednie rozwiązania proceduralne i strukturalne.

Jakie inne korzystne elementy wprowadzono ustawą o obronie Ojczyzny?

Ustawa o obronie Ojczyzny wprowadziła również niezwykle korzystny dla wykonawców realizujących zamówienia na rzecz Sił Zbrojnych RP mechanizm udzielania zaliczek na poczet realizacji umów poprzez rachunek powierniczy. Ta forma zabezpieczenia udzielanych zaliczek pozwala wykonawcom na rozpoczęcie realizacji zakontraktowanych zadań bez zamrażania środków finansowych na poczet zabezpieczenia zaliczek.

Ustawa to również nowe regulacje dotyczące przekazania Siłom Zbrojnym RP sprzętu wojskowego w formie leasingu, czego przykładem jest chociażby pozyskanie ośmiu śmigłowców AH-64D Apache od strony amerykańskiej. Maszyny te będą służyły w SZ RP do czasu dostarczenia pierwszych polskich maszyn AH-64E.

A które elementy tej ustawy – z perspektywy kilku lat praktycznego stosowania – okazały się niewystarczające lub wymagają zmian, aby system był bardziej wydolny?

Niewątpliwie dalszych rozstrzygnięć wymaga kwestia funkcjonowania Funduszu Wsparcia Sił Zbrojnych, w szczególności pod względem źródła spłaty zaciągniętych zobowiązań. Trudno nie zgodzić się tutaj z ustaleniami Najwyższej Izby Kontroli, która zwróciła uwagę, że spłata zobowiązań Funduszu z części 29 – obrona narodowa, przy obecnych nakładach nie jest możliwa w dłuższej perspektywie czasowej.

Ponadto należy zwrócić uwagę na kwestię, może nie wprost związaną z ustawą o obronie Ojczyzny, ale bezpośrednio związaną z wydatkami na modernizację techniczną, a mianowicie podatek od wartości dodanej, tzw. VAT. Agencja Uzbrojenia zawiera umowy na dostawy sprzętu wojskowego, w których odprowadzany jest VAT, lub też jest płatnikiem VAT dla umów zawieranych w kwocie netto. Te środki, pierwotnie przeznaczane na modernizację, wracają do budżetu uszczuplając tym samym możliwość pozyskiwania większej liczby sprzętu.

Wynika to z obowiązujących regulacji prawnych, w tym na poziomie Unii Europejskiej, jednakże obecna sytuacja daleko odbiega od standardowej i należałoby zastanowić się nad ewentualnymi działaniami w tym zakresie. Pierwszy krok został już zrobiony i mam tu na myśli rozporządzenie SAFE, w którym uwzględniono regulacje związane ze zwolnieniem z VAT dostaw finansowanych z tego instrumentu.

AU pracuje pod dużą presję czasu. Na ile obecne regulacje pozwalają dziś pogodzić to z odpowiedzialnością, kontrolą jakości i transparentnością wydatkowania środków publicznych?

Odpowiem na to pytanie w ten sposób. W związku z tym, że Agencja Uzbrojenia jako główny realizator Centralnych Planów Rzeczowych, które określają potrzeby Sił Zbrojnych oraz lokują określone środki finansowe na realizację zadań w poszczególnych latach, zawsze działa pod presją czasu ze względu na konieczność zabezpieczenia potrzeb operacyjnych Sił Zbrojnych, także tych związanych z formowaniem nowych jednostek. Agencja Uzbrojenia działa zgodnie i w ramach obowiązujących przepisów, realizując także zadania związane z zapewnieniem jakości dostarczanego sprzętu.

W odniesieniu do transparentności wydatkowania środków publicznych należy zauważyć, że jest to przedmiotem licznych kontroli prowadzonych przez uprawnione podmioty, związanych z różnymi obszarami działalności Agencji Uzbrojenia, które nie stwierdziły istotnych uchybień w tym zakresie. Ewentualne uwagi, odnoszące się przede wszystkim do kryterium celowości, są przedmiotem analiz i podejmowane są odpowiednie działania korygujące z uwzględnieniem zadań i celów określonych dla Agencji Uzbrojenia.

Dziękuję za rozmowę.

współpraca Jędrzej Graf