Chwałek: Przygotowujemy konsolidację grup produktowych [WYWIAD]

Jędrzej Graf: Polska Grupa Zbrojeniowa opublikowała niedawno wyniki finansowe za rok 2020. Da się zauważyć, że PGZ odnotowała zysk, choć w zeszłym roku miała wysoką stratę. Czym jest to spowodowane? 

Sebastian Chwałek, Prezes Zarządu PGZ S.A.: Skonsolidowane wyniki finansowe za 2020 rok pokazują korzystną tendencję. Widzimy ją już od kilku lat, oczywiście pomijając wynik zeszłoroczny, który de facto był pewnego rodzaju rozwiązaniem księgowym, związanym z wyceną określonych aktywów, które PGZ posiada, ale nie z bieżącą działalnością. Ówczesny zarząd podjął niezależnie taką decyzję, a konsekwencją był właśnie wynik w 2019 roku.

Jeśli natomiast chodzi o wyniki związane z bieżącą działalnością – przychody, zyski, obrót, wyraźnie widać, że nabieramy pewnej stabilizacji, trendy są korzystne. Cały czas notujemy wzrost kluczowego dla rentowności Grupy PGZ wskaźnika EBITDA, czyli zysku z działalności operacyjnej przed uwzględnieniem kosztów finansowych i amortyzacji. 

Oczywiście jest to związane z tym, że jesteśmy beneficjentem stabilnego finansowania, czyli zakupów, których Siły Zbrojne RP dokonują w PGZ. Kontrakty podpisywane w poprzednich trzech latach dziś są realizowane i fakturowane, wpływają na bieżące wyniki. Jeśli chodzi o rok bieżący, to nasze skumulowane, a nie skonsolidowane przychody przekraczają 3,2 mld zł za pierwsze sześć miesięcy, wyższy jest też zysk netto. 

W 2020 roku mieliśmy do czynienia z pandemią, w jakim stopniu na wyniki, ale i na działalność produkcyjną wpłynęły jej skutki?

Wyniki pokazują, że Grupa PGZ przeszła przez okres pandemii spokojnie, jeśli chodzi o działalność. Nie było właściwie sytuacji, by nasze zakłady zaprzestały produkcji ze względu na pandemię. Jedynym elementem, który miał wpływ na końcowe dostawy sprzętu dla SZ RP były komponenty, które pozyskujemy zza granicy i w tych obszarach czasami pojawiały się trudności związane z terminowością.

Oczywiście przepisy pozwalają, by zamawiający brał pod uwagę tego rodzaju niezależne od PGZ sytuacje w procesie kontraktowania i na szczęście nie ponosimy konsekwencji z uwagi na czynniki zewnętrzne, na które nie mamy wpływu.

Chciałbym zwrócić uwagę również na inną kwestię. Przychody PGZ w ostatnich pięciu latach wzrosły o ponad półtora miliarda złotych. W 2019 roku był skok, porównując to do zeszłorocznych wyników, ale i wstępne tegoroczne wyniki pokazują, że ta tendencja się utrzymuje. To pozwala optymistycznie patrzeć w przyszłość.

Ma Pan na myśli całą PGZ, czy również poszczególne spółki?

Jest oczywiste, że w całej grupie kapitałowej są „lokomotywy”, które budują też swoje indywidualne, jednostkowe wyniki bardzo wysoko i wpływają na wynik skonsolidowany. Niemniej mamy też kilka takich podmiotów, które radzą sobie na dzisiejszym rynku zbrojeniowym nieco gorzej. Są to zakłady, które zazwyczaj nie mają własnego produktu jak np. firmy zajmujące się serwisowaniem sprzętu logistycznego czy elektroniki, szczególnie w tych aspektach, gdzie SZ RP wycofywały lub zakończyły użytkowanie niektórych rodzajów sprzętu wojskowego. To ważny element, który bierzemy pod uwagę przy konsolidowaniu naszej działalności, w tym zdolności produkcyjnej.

Czy są dziś spółki, które wymagają szczególnych działań, poszukiwania finansowania? Mówi się nieoficjalnie, że Bumar-Łabędy jest w trudnej sytuacji finansowej. Jak wygląda to z Pana perspektywy?

Oczywiste jest, że od wielu lat Bumar-Łabędy jest spółką, która niezbyt dobrze radziła sobie, jeśli chodzi o kwestie ekonomii, funkcjonowania czy wyników jednostkowych. Niemniej w PGZ powstał pomysł na poprawę tej sytuacji. Przygotowujemy w tej chwili konsolidację poszczególnych grup produktowych, czyli spółek, które realizują projekty z danych obszarów, w oparciu o ich realne możliwości. W tym kontekście będziemy starali się poprawić położenie Bumaru-Łabędy.

Wpływ na wynik tej spółki ma oczywiście historia. Kiedyś ten bardzo duży zakład produkował tysiące czołgów na potrzeby polskiej armii i nie tylko. Po przemianach ustrojowych i decyzjach dotyczących zmniejszenia liczebności Sił Zbrojnych RP w latach ubiegłych nie prowadzono inwestycji, zarówno w kadrę inżynierską, jak i w zdolności produkcyjne. To spowodowało, że Bumar-Łabędy boryka się z problemami finansowymi. Niemniej staramy się, aby zakład zrealizował wszystkie niezbędne dla Wojska Polskiego kontrakty. Potrzebne jest utrzymanie potencjału, kadry inżynierskiej i produkcyjnej. W Gliwicach jest zespół ludzi gotowy do nowych wyzwań, jednakże wymaga to nowego podejścia. Do jego wdrożenia będziemy się przymierzać w najbliższych miesiącach.

Może to oznaczać połączenie w jeden organizm, jedną spółkę Bumaru-Łabędy i Wojskowych Zakładów Motoryzacyjnych z Poznania? 

Jeżeli chodzi o samą formułę prawną, to dzisiaj tego nie przesądzamy, analizy wciąż są prowadzone. Mają nam one wskazać najbardziej efektywny sposób połączenia kompetencji, tak aby móc utrzymać i rozwinąć potencjał, przy jednoczesnej minimalizacji zbędnych kosztów. To duże wyzwanie, któremu chcemy sprostać.

Zakłady jako takie na pewno zostaną utrzymane, podobnie jak ich moce produkcyjne.

Mówimy o pewnej strukturze, która pozwoli lepiej wykorzystać to, co posiadamy. Takim przykładem jest połączenie Wojskowych Zakładów Inżynieryjnych i Huty Stalowa Wola. Huta przy obecnym stanie zamówień i planowanych potrzebach rozwoju swoich zdolności miała dwie drogi. Albo rozbudowywać zakład, albo wykorzystać infrastrukturę już istniejącą i taka znajduje się w dużej mierze w WZInż.

Wojskowe Zakłady Inżynieryjne nie mają dziś dużych własnych kontraktów oraz produktów zapewniających stabilne przychody i funkcjonowanie. Posiadają jednak infrastrukturę, wykwalifikowaną kadrę i załogę. Obecnie zdobycie fachowców, którzy przygotowani są do pracy, jest bardzo trudne.  Możemy wybudować nowe hale, możemy przenieść zakład, ale ludzi pozyskać jest bardzo ciężko. Stąd te formuły łączenia, które pozwolą nam w krótkim czasie zwielokrotnić zdolności z już posiadanymi i znającymi się de facto na swoim rzemiośle pracownikami.

Związki zawodowe alarmują, że podejmowane działania konsolidacyjne i centralizacyjne, m.in. tworzenie Centrum Usług Wspólnych czy plany łączenia spółek wpłyną niekorzystnie na kondycję całej grupy PGZ. Te działania mogą doprowadzić do utraty pracowników.  

Rozumiem obawy związków zawodowych. Ich naturalną rolą jest troska o pracowników i przedstawicieli związków. Powołaliśmy zespół ds. dialogu społecznego w Grupie PGZ, który dzieli się informacjami ze stroną pracowniczą – radami pracowniczymi i związkami zawodowymi. Jeśli chodzi o centralizację zakupów i usług wszelkiego rodzaju, to rzeczywiście są przygotowywane rozwiązania prawne, organizacyjne i personalne. Mogę jednak z całą stanowczością powiedzieć, że pracownicy nie mają powodów do obaw.

Dodam, że w grupie PGZ (mam tu na myśli stanowiska produkcyjne i okołoprodukcyjne, inżynierskie i logistyczne) - tendencja zatrudnienia jest cały czas rosnąca z uwagi na zwiększone ilości zamówień i nowe kontrakty, które realizujemy. Jeśli o to chodzi, to strona pracownicza absolutnie nie powinna obawiać się o swoje miejsce.

Optymalizacja ma polegać na stworzeniu nowej struktury i takim zarządzaniu, żebyśmy wykorzystali wszystkie umiejętności ludzi w terenie we wspólnej sprawie. Chcemy wykorzystać moment, w którym się znajdujemy i kontrakty, które otrzymuje PGZ. Przy tej okazji powinniśmy zwiększać kompetencje, zdolności produkcyjne, tak aby przygotować się na wiele lat realizacji flagowych projektów.

Przejdźmy zatem do nowych programów, tych kół zamachowych. PGZ jest liderem w Mieczniku. Trwa wybór projektów zagranicznych stoczni, spośród których pod koniec roku ma zostać wybrany jeden finalny projekt. Rodzą się jednak pytania nie tylko o samą formę realizacji programu, ale też o to, czy PGZ ma dzisiaj wystarczającą infrastrukturę, żeby ten projekt bardzo dużego okrętu realizować. Czy planowane są inwestycje w nową infrastrukturę stoczniową?

Dziś mówimy rzeczywiście o dwóch dużych tematach, które w ostatnich miesiącach były skierowane przez zamawiającego do PGZ. Wspomniany projekt Miecznik, który ma być realizowany w oparciu o Podstawowy Interes Bezpieczeństwa Państwa w formule pracy rozwojowej trafił do PGZ nieprzypadkowo. Analiza wykonana przez właściwe komórki w MON i Siłach Zbrojnych RP wskazała, że rzeczywiście to Grupa PGZ, PGZ Stocznia Wojenna i zakłady wchodzące w skład konsorcjum PGZ-Miecznik będą w stanie zrealizować to zamówienie.

Elementem tego zamówienia jest też budowa pewnych kompetencji w kraju. Siły Zbrojne RP uznały, że potencjał ten jest niezbędny. Trzy fregaty, jakie powstaną w  ramach programu Miecznik, będą musiały przez 30-40 lat być utrzymywane na potrzeby SZ RP. Mówimy tutaj zarówno o bieżącej eksploatacji, serwisie, dostawach części, jak i oczywiście modernizacji, bo dobrze wiemy, że w cyklu życia każdego produktu w Wojsku Polskim jest konieczność przeprowadzenia co najmniej jednej modernizacji. My te kompetencje w PGZ, zarówno w spółkach stoczniowych, jak i okołostoczniowych przygotowujemy, część już posiadamy, a inne będziemy rozbudowywać.

Rozbudowanie tych kompetencji będzie w oczywisty sposób zależne od platformy, która zostanie wybrana. Jak wiadomo, rozmawiamy z trzema dostawcami platformy okrętu. Rozmawiamy też z potencjalnymi partnerami w zakresie zintegrowanego systemu walki. W momencie, w którym zamawiający wybierze konkretny projekt, będziemy musieli przygotować odpowiednie narzędzia do jego realizacji. 

Jak wygląda harmonogram? Pojawiały się informacje, że opracowanie finalnego projektu okrętu, z uwzględnieniem elementów spolonizowanych, ma trwać dwa lata, z kolei tempo pierwszego etapu jest niemal ekspresowe, bo partner zagraniczny ma być wybrany w ciągu kilku miesięcy. 

Zacznijmy od tego, że w ciągu trzech miesięcy mamy przedstawić wstępne propozycje, opracowania techniczne i ekonomiczne wspomnianych trzech rozwiązań. Po tym etapie Inspektorat Uzbrojenia przystąpi do analizy tych dokumentów. Mamy nadzieję, że na przełomie tego roku podejmie decyzję i wskaże, w jakim kierunku idziemy.

Pamiętajmy, że to jest okręt wyposażony w setki systemów różnego rodzaju, więc to będzie wymagało konkretnych nakładów pracy. Harmonogram nie jest przypadkowy. To są przemyślane, stosowane i sprawdzone na całym świecie rozwiązania. Jeśli chodzi o kolejne kamienie milowe, to w 2023 roku powinno się odbyć palenie blach, w 2025 roku wodowanie kadłuba. Rok później okręt trafi do prób i po ich zakończeniu – do służby. 

Zapewniam, że jesteśmy dobrze przygotowani do realizacji tego harmonogramu, uwzględniliśmy rozwiązania minimalizujące wszelkie ryzyka. Korzystamy z doświadczeń innych, także partnerów zagranicznych. Dość szybkie tempo na początku wynikało z tego, że program jest oczekiwany od lat, a my cały czas przygotowywaliśmy się do jego realizacji. W odniesieniu do kolejnej fazy projektowania, czyli uszczegółowienia i dostosowania platformy do wymagań, ostateczną decyzję podejmie zamawiający. Uważam jednak, że wstępny harmonogram jest dobrze przygotowany i jesteśmy go w stanie zrealizować.

Drugim wiodącym programem, a w zasadzie pierwszym pod względem finansowym jest Narew. Jakie są oczekiwania nowego zarządu? Wcześniej mówiło się o pełnej lub prawie pełnej polonizacji efektora, polskich radarach, padały też deklaracje odnośnie polskiego C2, MON wskazywał z kolei na konieczność zapewnienia zgodności z Wisłą, którą już kupiliśmy.

Oczekiwanie co do polonizacji efektora nie jest niczym nowym. Chcielibyśmy, by była ona całkowita, aczkolwiek to zależy od wyboru kontrahenta i przebiegu negocjacji. Zależy nam na zdobyciu jak najszerszych kompetencji w kraju. Chcemy, aby ta rakieta mogła być bez ograniczeń produkowana przez rodzimy przemysł zbrojeniowy. Dla nas i dla SZ RP to pewność i bezpieczeństwo produkcji, dostaw, użytkowania i obsługi. Jeśli chodzi o krajowy system C2, to cały czas chcemy, aby ten system był dostarczany na potrzeby Wojska Polskiego przez PGZ. Potrzeba tutaj urealnienia zakresu ukompletowania wymagań, które stawiają Siły Zbrojne RP i naszym celem jest je zrealizować. 

Co do części elementów jesteśmy już pewni.  Nie zmieniła się liczba komponentów, modułów, które mają wejść w skład projektu systemu przeciwlotniczego i przeciwrakietowego krótkiego zasięgu. Tu mamy pewność co do ukompletowania ilościowego modułów. Cały czas jesteśmy gotowi i będziemy przedstawiać chęć wprowadzenia do tego projektu radarów naszej produkcji, nie tylko dla systemów krótkiego zasięgu, ale też stacji wczesnego ostrzegania, przeznaczonych również dla Wisły. Chcemy te wszystkie elementy rodzime wprowadzić do Narwi i przedstawić zamawiającemu komplementarny system krótkiego zasięgu.

Czy w tym roku widzi Pan szansę na podpisanie umowy z partnerem zagranicznym, wybór rozwiązania, jeśli chodzi o efektor?

Kalendarz zależy od oczekiwań zamawiającego, bo trwają prace nad ustaleniem ścieżki kolejnych etapów realizacji tego projektu. Złożyliśmy dokumenty do IU MON rozpoczynające ten projekt, a także podpisy pod oświadczeniami o gotowości realizacji. To rozpoczyna dyskusję o udziale PGZ w tym projekcie; jego ramach będą prowadzone także prace rozwojowe. Zakładam, że na MSPO prawdopodobnie będziemy gotowi do podpisania wstępnej umowy ramowej z Inspektoratem i dopiero po tym etapie pojawi się kwestia decyzji co do wyboru efektora.

Trudno jednoznacznie powiedzieć, czy w tym roku uda się wybrać efektor. Ze swojej strony mogę zadeklarować, że zespoły projektowe w PGZ i spółkach wchodzących w skład konsorcjum PGZ-Narew pracują na pełnych obrotach. Zespoły negocjacyjne już rozpoczęły pracę z poszczególnymi dostawcami. Nie wszystkie terminy zależą od nas, ale będziemy chcieli, aby proces podpisywania umów przebiegł sprawnie, żebyśmy mogli jak najszybciej rozpocząć realizację projektu. 

Niedawno Przemysław Kowalczuk, prezes WZE, został również członkiem zarządu Mesko. Czy dzisiaj intencją PGZ jest konsolidacja również w zakresie domeny rakietowej? Jaka jest wizja podziału pracy, jeśli chodzi o Narew w ramach grupy?  

Jeśli chodzi o udział spółek w ramach konsorcjum PGZ-Narew, to prace będą dzielone w zależności od wyboru dostawcy efektora. Mamy przygotowane potencjalne podziały prac przy każdym rozwiązaniu. Możliwe, że prace będą rozpoczynane w Mesko, a finalizowane w WZE lub odwrotnie. Zależy to od wyboru i drogi, którą będziemy chcieli dojść do zmaksymalizowania polonizacji produkcji rakiety w kraju. Wiemy, jakie kompetencje ma Mesko i w czym może wesprzeć projekt WZE. 

Mówimy tu o dwóch zakładach, ale to w sumie dziesięć spółek PGZ, które wejdą w skład tego konsorcjum. Każdy ma swój odcinek w realizacji projektu. W zakresie rakiety, musimy pamiętać m.in. o Nitro-Chemie, o kwestiach paliw i ładunków. Będzie to więc dosyć szeroko rozdzielone między nasze spółki. Ostatecznie rozłożenie i rozpoczęcie konkretnych prac i elementów do wdrożenia między podmioty zależeć będzie od wyboru rakiety. Jesteśmy przygotowani na różne warianty. 

Zmiany personalne, o których Pan powiedział, mają po prostu ułatwić prace i wdrożenie tego bardzo poważnego i historycznego, jeśli chodzi o wymiar projektu, który trafia do polskiego przemysłu. Do tego przygotowujemy odpowiednie narzędzia - personalne i logistyczne. Co do Mesko, to ta spółka musi się lepiej przygotować do realizacji nadchodzących zobowiązań, nie tylko w projekcie Narew. Minister obrony narodowej Mariusz Błaszczak podkreśla, że Siły Zbrojne RP będą rozbudowywane. Co za tym idzie, na wyposażenie liczniejszego wojska musi być dostarczane w dużych ilościach uzbrojenie, środki bojowe za czym też idą potrzeby wzmocnienia potencjału przemysłowego. 

W Mesko trwają prace w ramach Projektu 400. 

Projekt 400 to rozwój zdolności produkcyjnych i odbudowa kompetencji w zakresie produkcji prochów wielobazowych i komponentów wchodzących w skład paliw i amunicji. Ten projekt w ostatnim czasie przyśpieszył i nabiera nowego tempa, które musimy jeszcze zwiększyć. Dla nas to przygotowanie do realizacji programów amunicyjnych i rakietowych, w tym Narwi, ale nie tylko.  Jest istotny dla całej Polskiej Grupy Zbrojeniowej, a nie jedynie dla Mesko. 

Oprócz Projektu 400 mamy też dwa pozostałe ważne projekty, które mają nas wprowadzić w nowy wymiar realizacji projektów zbrojeniowych. Mówimy o laboratorium HardWare-In-the-Loop (HWIL), które powstaje w oparciu o offset z projektu Wisła. Budowa tego laboratorium symulacji pozwoli nam na badanie dużej ilości nowych rozwiązań w zakresie techniki rakietowej. Oprócz tego jest jeszcze spółka PCO, która równie rozwija swoje zdolności w zakresie optolektroniki, termowizji i noktowizji. To wszystko są elementy, które wejdą w skład budowanych zdolności produkcyjnych w zakresie systemów rakietowych. 

Mówiliśmy o nowych zamówieniach, ale duże programy, które były kołem zamachowym dla Grupy, takie jak Poprad, Pilica, ale i Rosomak się kończą. Miecznik i Narew przyniosą największe przychody za kilka lat, a jakich kontraktów dających finansowanie spodziewają się Państwo krótkoterminowo? Pytam na przykład w kontekście wieży ZSSW-30 i innych produktów Huty Stalowa Wola. 

Mamy świadomość, że niektóre projekty trwają już od kilku lat. W wielu przypadkach będą one kontynuowane, ale chcemy też wprowadzać kolejne. Takim przykładem jest NBPWP Borsuk, który ma stać się flagowym elementem naszej działalności w zakresie dostaw dla wojsk lądowych. Jesteśmy na ukończeniu tego projektu, a wóz przeszedł większość testów państwowych. Jest to oczywiście praca rozwojowa, która wymaga przygotowania i zakończenia w zakresie dokumentacyjnym. 

Zarówno Sztab Generalny, jak i MON mieli okazję szeroko zapoznać się z Borsukiem oraz zobaczyć go ostatnio na poligonie w Nowej Dębie podczas certyfikacji 18. Dywizji Zmechanizowanej. Oficerowie i żołnierze, którzy biorą udział w testach i przy realizacji tego projektu są zadowoleni z uzyskanych efektów.

Jest olbrzymie oczekiwanie, że ten wóz w dosyć krótkim czasie będzie wchodził na uzbrojenie SZ RP. Ma zastąpić dotychczasowego BWP-1, który służy już od dziesięcioleci. Cały ten potencjał trzeba będzie zastąpić nowym Borsukiem, więc jest to projekt na co najmniej najbliższe 10 lat. Borsuk to też wspomniana przez Pana wieża ZSSW-30.  Myślimy już o kolejnych elementach, na przykład o projekcie nowego KTO. Rosomak jest chwalony przez żołnierzy, a przede wszystkim sprawdzony w boju. Doświadczenia z tej eksploatacji wykorzystujemy w realizacji bieżącej produkcji wozu, ale planujemy je także wykorzystać w przyszłości. 

Czy widzi Pan udział PGZ w programie zakupu czołgu Abrams? 

Jesteśmy gotowi na przyjęcie lub zbudowanie kompetencji również w zakresie obsługi czołgu Abrams. Będzie to oczywiście zależne od oczekiwań polskiej armii, ale mamy odpowiednie zdolności, dobre doświadczenia, wykwalifikowanych pracowników, którzy mogą z powodzeniem realizować projekty z zakresu wsparcia techniki czołgowej. Decyzja należy jednak do zamawiającego. Jesteśmy gotowi. Trwa procedura ustalająca szczegóły, w którym momencie możemy w ten projekt wejść. Zarówno produkcja luf, serwisy silników czy produkcja elementów są możliwe w Polsce, ale będzie to oczywiście zależało od zgód sprzedającego.

Podkreślam, że zgodnie z deklaracją ministra Mariusza Błaszczaka zakup czołgów Abrams nie zamyka programu Wilk. W dłuższej perspektywie chcemy budować zdolności, które doprowadzą do wdrożenia nowej - krajowej produkcji - czołgów dla Sił Zbrojnych RP.

Część wyposażenia używanego przez US Army pochodzi spoza Stanów Zjednoczonych. Są pewne spekulacje dotyczące systemu ochrony aktywnej, czy możliwa jest współpraca przemysłowa? Chciałbym jeszcze zapytać o inny duży kontrakt, mianowicie BMS.

Jesteśmy gotowi, by realizować każdy duży program. W zakresie BMS prowadzimy negocjacje, składamy propozycje i przygotowujemy się do jego finalizacji. Liczę na to, że w najbliższym czasie rozpoczniemy faktycznie prace nad tym projektem, zakończymy negocjacje i przejdziemy do etapu umowy i realizacji. 

Co do współpracy przemysłowej nie ukrywam, że prowadzimy rozmowy biznesowe z firmami, które zajmują się dostawami sprzętu wspierającego np. czołgi Abrams. Mówimy więc o logistyce, inżynierii, wozach zabezpieczenia i pozostałym sprzęcie. Mamy ciekawe propozycje. Ta technika jest w naszym zasięgu i jesteśmy gotowi produkować pewne elementy w kraju.

W dyskusji o zmianach środowiska walki, także na wschodniej flance NATO, daje się zauważyć nacisk na innowacje i potrzeba systemów autonomicznych, robotów bojowych. Jak to wygląda od strony rozbudowy w PGZ tych innowacji, typów uzbrojenia, których obecnie wojsko nie ma, a które grupa może zaoferować. 

Oczywiście PGZ prowadzi różnego rodzaju prace w tym zakresie. Przygotowujemy koncepcje rozwiązań zarówno, jeśli chodzi o sprzęt autonomiczny, jak i systemy, które mają wspierać żołnierza na polu walki, np. - komplementarne systemy odciążą decyzyjność w zakresie reagowania na zagrożenia. Jesteśmy też mocno zaangażowani w technikę symulatorów. Bierzemy pod uwagę nie tylko bezzałogowce latające, ale i lądowe. Na MSPO planujemy pokazać małego robota kołowego, na którym można montować uzbrojenie w różnych konfiguracjach. 

Zdajemy sobie sprawę, że coraz większy nacisk kładziony jest na ochronę ludzkiego życia, nie tylko przy budowie sprzętu konwencjonalnego, ale też poprzez odciążenie żołnierzy tam, gdzie jest to możliwe. Jeśli chodzi o systemy powietrzne, realizujemy programy takie jak Orlik. Złożyliśmy ostatnio kolejną ofertę w programie Wizjer, a Gryf jest kolejną otwartą ofertą w dyskusji z IU MON i gotową propozycją rozwiązania. Jest też amunicja krążąca. to także technika lotnicza i systemy lądowe, które mają funkcjonować autonomicznie. Mowa jest też o wozie, który byłby ewentualnie pojazdem bezzałogowym z dobrym efektorem na pokładzie.

Na koniec chciałbym zapytać o eksport. W ostatnich konfliktach, chociażby w Górskim Karabachu, widać wzrost znaczenia artylerii i systemów uderzeniowych, ale i obrony powietrznej bardzo krótkiego zasięgu. Na ile to co oferuje w tym zakresie PGZ budzi zainteresowanie za granicą?

PGZ oczywiście jest eksporterem sprzętu wojskowego od wielu lat. Jest to pewnego rodzaju stabilny poziom, który powinien w ocenie zarówno mojej, zarządu czy zarządów spółek z GK PGZ wzrastać. Od wielu lat Grupa próbuje swoich sił na wielu nowych rynkach. Posiadamy ofertę, co do której jest dosyć duże zainteresowanie. To oczywiście między innymi technika radarowa, zestawy obrony powietrznej bardzo krótkiego zasięgu, takie jak Poprad czy Pilica. Sprzęt ten ma wysokie zdolności, ale charakteryzuje go też korzystny stosunek jakości do ceny. W grę wchodzą oczywiście także inne obszary, chociażby broń strzelecka, optoelektronika, wyposażenie indywidualne czy systemy radarowe. Obecnie trwają rozmowy na temat kilku produktów, które mogą zaowocować kontraktami eksportowymi. Nasz sprzęt jest testowany za granicą.

Czasami pojawiają się bariery wejścia na dane rynki. Wpływają na to kwestie polityczne, czy też sprawy związane z eksportem komponentów. Barierą mogą być również moce produkcyjne, bo priorytetem jest zawsze produkcja na rzecz Wojska Polskiego. Pamiętajmy też, że zakup uzbrojenia to też decyzje, które nie skupiają się wyłącznie na wyborze modelu. W grę wchodzą też sojusze oraz decyzje polityczne. Czasem jest więc tak, że nasz sprzęt, choć przewyższa konkurentów, przegrywa na tym polu. Będziemy się jednak starali to zmienić. Mamy świadomość tego, że jest kilka rynków, na które możemy wejść i proponować uzbrojenie. Na rynkach blisko- i dalekowschodnich cały czas ten potencjał się pojawia. Jesteśmy bardzo blisko zwiększenia możliwości eksportowych na tych rynkach.

Dziękuję za rozmowę.