Druga linia Pioruna? Prezes PGZ ujawnia nowości targowe i plany [WYWIAD]

Jędrzej Graf: Zbliżają się targi MSPO 2025 w Kielcach. Polska Grupa Zbrojeniowa zamierza zaprezentować wiele nowości. Co zamierza zaprezentować PGZ podczas targów?

Adam Leszkiewicz, prezes zarządu PGZ S.A.: Bardzo się cieszę, że kolejna, 33 edycja MSPO przed nami. To swego rodzaju okno wystawowe dla polskiego przemysłu zbrojeniowego, więc i dla PGZ także. W tym roku chcemy podkreślać pewien przełom w naszej Grupie. Mam na myśli to, że mniej będzie zapowiedzi, a więcej konkretów, choćby w tym, że uruchomiliśmy seryjną produkcję Borsuka i systemu Baobab. Oczywiście zaprezentujemy naszą pełną ofertę produktową i usługową. Z nami będzie blisko 30 naszych spółek z grupy kapitałowej. Z nowych rzeczy mogę potwierdzić, że podczas tegorocznego MSPO zostanie zaprezentowany model Ciężkiego Bojowego Wozu Piechoty w skali 1 do 4, bardzo dokładnie odwzorowujący jego koncepcję przygotowywaną przez PGZ wspólnie z Hutą Stalowa Wola S.A. To ambitny projekt, a jego powodzenie może wesprzeć naszą ofertę nie tylko dla Sił Zbrojnych RP, ale i użytkowników eksportowych.

Nadal prowadzimy dialog z Ministerstwem Obrony Narodowej w sprawie szczegółowej koncepcji realizacji tego projektu. Ostatni rok to czas bardzo intensywnej pracy zespołów eksperckich, mającej na celu przeanalizowanie dostępnych koncepcji na rynku, ale też możliwości własnego opracowania CBWP.

Cały czas kontynuujemy dialog z partnerami zagranicznymi, byliśmy zaangażowani w te rozmowy przez ostatnie 6-7 miesięcy. Jesteśmy otwarci na zastosowanie rozwiązań technologicznych od partnerów zagranicznych, ponieważ zdajemy sobie sprawę, że pole walki ulega nieustannej ewolucji i przyspieszeniu. Wojna w Ukrainie dostarcza bardzo wielu obserwacji oraz weryfikuje zastosowane technologie. Dlatego musimy zdawać sobie sprawę, że jest to wóz projektowany pod kątem nie tylko obecnych, ale i przyszłych zagrożeń. Natomiast finalne decyzje w sprawie programu CBWP oraz kształtu jego realizacji będą podejmowane po poznaniu ostatecznych oczekiwań Ministerstwa Obrony Narodowej i we współpracy z Agencją Uzbrojenia.

Jakie będą inne kluczowe elementy wystawy PGZ?

Zaprezentujemy Bezzałogowy System Powietrzny Wizjer, który jest  już dostarczany do Sił Zbrojnych RP oraz prototyp Orlika. Pierwszy system został opracowany w dialogu z Ministerstwem Obrony Narodowej i wojskiem. To świetny, unikatowy produkt, oceniamy że ma bardzo duży potencjał rozwojowy. Wizjer to dowód, że PGZ jest w stanie dostarczać bardzo dobre rozwiązania również w zakresie systemów bezzałogowych.

W Kielcach będziemy też prezentować kompleksową ofertę poszczególnych grup produktowych Polskiej Grupy Zbrojeniowej, z silnym naciskiem między innymi w obszarze domen pancernej i artyleryjskiej oraz systemy obrony powietrznej i przeciwrakietowej. W tym ostatnim mamy bardzo wiele atutów, z Piorunem na czele oraz bardzo nowoczesnymi systemami radiolokacyjnymi. 

Jeśli mówimy o bezzałogowcach, to trzeba wspomnieć o programie Orlik, bezzałogowca klasy taktycznej krótkiego zasięgu, który jest poważnie opóźniony. PGZ zapowiadał audyt tego programu, są już jego wyniki?

PGZ w ostatnich tygodniach przeprowadził we współpracy z zewnętrznymi instytucjami głębokie audyty programu Orlik zarówno pod względem formalno-prawnym, w zakresie planowania całego procesu realizacji prac oraz pod kątem zdolności produkcji i samego systemu powietrznego. Mamy już wyniki audytów i zawierają one szereg rekomendacji do programów rozwojowych na przyszłość, zarówno dla strony wojskowej, jak i przemysłowej. 

Na tym etapie nie chciałbym mówić o szczegółowych ustaleniach audytów. Mogę jednak powiedzieć, że jako Polska Grupa Zbrojeniowa jednoznacznie chcemy doprowadzić program Orlik do końca. Cały czas pozostajemy w dialogu z Ministerstwem Obrony Narodowej i mamy nadzieję na wypracowanie rozwiązania zadowalającego wszystkie strony.

Czyli nie rozważacie zamknięcia programu i zapłacenia kar umownych?

Absolutnie nie. Jesteśmy zdeterminowani, aby doprowadzić program do końca, spełnić wszystkie wymagania i dostarczyć wojsku potrzebny sprzęt. Mamy świadomość opóźnień, ale też wierzymy w zdolność do realizacji projektu.

Ważnym priorytetem dla PGZ jest rozbudowa produkcji amunicji 155 mm. Jak przebiega ten proces?

Rozbudowa produkcji amunicji 155 mm to długofalowy proces. Przypomnę, że jeszcze w ubiegłym roku weszła w życie specjalna ustawa umożliwiająca przeznaczenie na ten cel znacznych środków w kwocie 3 miliardów złotych. Pod koniec marca 2025 roku złożyliśmy jako PGZ stosowny wniosek do Funduszu Inwestycji Kapitałowych. 

Kolejny kluczowy moment miał miejsce w lipcu, gdy PGZ podpisała umowy inwestycyjne na dofinansowanie czterech spółek: Dezametu, Mesko, Nitro-Chemu i ZPS Garmat, na łączną kwotę 2,4 mld złotych. Pozwoli to na zbudowanie dwóch klastrów produkcji amunicji, do 100 tys. pocisków w klastrze skupionym wokół Mesko i do 80 tys. w klastrze zbudowanym wokół Dezametu. Zakładamy też, że część środków w FIK zostanie przeznaczona na stworzenie zdolności produkcji nitrocelulozy oraz innych składników prochów wielobazowych, które są kluczowymi elementami ładunków miotających amunicji. Te, według dzisiejszych zamierzeń, będą budowane przez PGZ we współpracy z Grupą Azoty. Sam projekt fabryki prochu to odrębny projekt i o nim będziemy informować jeszcze we wrześniu br.

Na jakim etapie jest wybór partnera zagranicznego i kiedy zostanie podpisana umowa?

Wybór partnera zagranicznego to jeden z elementów tego procesu, związany z budową klastra amunicyjnego wokół Dezametu i Nitro-Chemu. Cały czas prowadzimy rozmowy z partnerami zagranicznymi. To bardzo trudne negocjacje, dlatego że dziś tych technologii poszukuje właściwie cały świat. Chcemy wybrać najkorzystniejsze rozwiązanie. Nie ulegamy presji ani naciskom ze strony branży i partnerów.

Mając świadomość wagi podejmowanej decyzji nie chcemy przywiązywać się do konkretnych dat, na przykład targów MSPO. Chcemy zawrzeć umowę dopiero w momencie, gdy będziemy mieli spełnione wszystkie warunki, tak aby znaczne środki publiczne, jakie planujemy wydać, były spożytkowane jak najlepiej zarówno z punktu widzenia bezpieczeństwa Polski, jak i efektywności biznesowej. Tym niemniej, jesteśmy już w finale negocjacji i kwestia wyboru partnera to naprawdę kwestia dni.

W lipcu mieliśmy umowę amunicyjną, a w sierpniu Agencja Uzbrojenia zamówiła czołgi K2PL i wozy towarzyszące, które będą powstawać w Bumarze-Łabędy. Potrzebne są jednak umowy biznesowe. Jak idą negocjacje?

Prowadzimy bardzo intensywne negocjacje z koreańskimi partnerami, rozpoczęte zaraz po podpisaniu przez Agencję Uzbrojenia drugiej umowy wykonawczej. Rozmowy przebiegają zgodnie z harmonogramem. W poprzednim tygodniu rozmowy były prowadzone w zakładach Bumar-Łabędy, a w ostatnim tygodniu sierpnia delegacja PGZ i ZM Bumar-Łabędy udała się do Republiki Korei. Negocjacje odbywają się równolegle z preaudytem rozwiązań produkcyjnych Hyundai Rotem i badaniem możliwości zastosowania ich w polskich zakładach, jak i badaniem możliwości stosowania polskich komponentów w czołgach K2PL i wozach wsparcia.

Zakładamy, że do końca września podpiszemy dwie kluczowe umowy w formule B2B: umowę o transferze technologii oraz umowę podwykonawczą do kontraktu z Agencją Uzbrojenia. Program K2PL ma dla nas strategiczne znaczenie. Przywracamy produkcję czołgów w Polsce, a jednocześnie angażujemy się w program bardzo perspektywicznej platformy, z realnymi możliwościami eksportu, zwiększania obecności na rynkach zagranicznych. 

Mówiliśmy wiele o poszczególnych programach, ale chciałbym teraz zadać pytanie z nieco innego poziomu. Jakie najważniejsze wyzwania widzi Pan dla PGZ, dla całej Grupy Kapitałowej?

Jako Zarząd zdefiniowaliśmy dla PGZ dwa podstawowe obszary biznesowe. Pierwszy dotyczy sytuacji wewnątrz Grupy. PGZ ma obecnie duży potencjał, ale wyzwaniem jest prawdziwa konsolidacja, integracja biznesowa. Konieczna jest integracja procesów wewnątrz Grupy. Przez najbliższe sześć miesięcy, wraz z wybraną w przetargu firmą doradczą, będziemy tworzyć strategię Grupy. Naszym celem jest optymalizacja jej działania i integracja strategii operacyjnych i produktowych. 

Grupa PGZ ma duży potencjał, zarówno produkcyjny, jak i rozwojowy. Obracamy się  jednak w realiach ekonomicznych i musimy patrzeć na nie długofalowo. Nie możemy działać jak luźne stowarzyszenie kilkudziesięciu spółek. Musimy stanowić jeden organizm biznesowy, tak jak jest to wypracowane w innych grupach kapitałowych.

Chcemy stawiać na zwiększenie wydajności, chociażby przez usługi wspólne i inne podobne rozwiązania, tak jak robi się to w innych grupach kapitałowych. Dziś jest duże zapotrzebowanie na nasze produkty. Jednak jeśli nie zbudujemy prawdziwej synergii i efektywności  cały czas będziemy odstawać biznesowo od konkurencji.

Jak przekłada się to na przyszłość Grupy?

To, jak wzmocnimy efektywność Grupy PGZ w kilku nadchodzących latach, gdy mamy duże zamówienia, może zdecydować o przyszłości grupy kapitałowej na dekady. O konieczności położenia nacisku na te kwestie świadczą też doświadczenia z innych branż, w które byłem zaangażowany, zanim objąłem stanowisko prezesa zarządu PGZ. 

Powtórzę, że PGZ już dziś produkuje wiele nowoczesnych rozwiązań, może też rozwijać nowe innowacyjne produkty, ale musi mieć nowoczesną i efektywną strukturę organizacyjną, adekwatną do uwarunkowań rynkowych. Tak, by Grupa Kapitałowa była odporna na ewentualne zaburzenia koniunktury i zarazem konkurencyjna. PGZ musi widzieć swoją przyszłość nie tylko jako dostawca dla polskiego Ministerstwa Obrony Narodowej i nie tylko w sektorze obronnym, choć dziś to nasze fundamentalne zadanie. 

Mówi Pan, że PGZ wymaga dużo zmian wewnątrz. A co należy zmienić we współpracy z otoczeniem?

Druga kluczowa kwestia, jaką zidentyfikowałem, dotyczy bardziej systemu zakupów dla Sił Zbrojnych RP, a usprawnienia w tym zakresie mogą być wdrażane jedynie we współpracy z Ministerstwem Obrony Narodowej i naszymi partnerami po stronie wojska. Naszym zdaniem, powinniśmy rozpocząć dyskusję nad systemem finansowania i pozyskiwania sprzętu wojskowego.

Powinniśmy stawiać przede wszystkim na długofalowe, przewidywalne zamówienia, mieć wiedzę co do tego, co planuje wojsko. W takiej sytuacji rozbudowa i dostosowanie mocy produkcyjnych mogą odbywać się znacznie szybciej i taniej, niejako wyprzedzając zapotrzebowanie. Przedsiębiorstwa z branży obronnej, w tym z PGZ, muszą wiedzieć, co będzie zamawiane w dłuższym horyzoncie czasowym. To podstawa, by podejmować strategiczne decyzje biznesowe na przykład o zakupach komponentów, rozbudowie mocy produkcyjnych na dużo korzystniejszych warunkach. Bo jeśli odkładamy to w czasie, koszty rosną, a czas realizacji się wydłuża. Pozwoli to także obniżyć koszty produkcji pojedynczych egzemplarzy sprzętu.

Proponujemy więc rozwiązanie win-win, bo na końcu Ministerstwo Obrony Narodowej i Siły Zbrojne otrzymają więcej sprzętu i odbędzie się to szybciej i taniej. Wprowadzenie takich systemowych zmian jest możliwe i byłoby korzystne dla wszystkich uczestników procesu pozyskiwania sprzętu po stronie przemysłowej, rządowej i wojskowej. Prowadzimy już rozmowy z rządem i MON. Pierwszy krok został już podjęty poprzez niedawne wprowadzenie ustawy o inwestycjach obronnych, ale konieczne są kolejne działania. Przedkładamy konkretne propozycje i wierzę, że uda się nam znaleźć odpowiednie rozwiązania.  

Chciałbym zapytać jeszcze o jedną kwestię. 2025 rok jest dla sektora obronnego szczególny o tyle, że o skierowaniu znacznych środków na branżę obronną zdecydowano w Unii Europejskiej. Oczywiście długofalowe programy były już wcześniej, ale nie na taką skalę jak przy SAFE czy rewizji KPO. Jak te pieniądze chce wykorzystać Polska Grupa Zbrojeniowa?

Fundusze z Unii Europejskiej to duża szansa dla całego sektora obronnego, ale i wyzwanie. Ich wykorzystanie będzie wymagało determinacji i skuteczności. Chciałbym też w pewien sposób uporządkować pojęcia, jakie pojawiają się w publicznej dyskusji. SAFE to instrument wspomagający zakupy uzbrojenia, co do zasady wspólne, a w krótkim okresie i przy spełnieniu pewnych warunków także dokonywane przez jedno państwo. 

W obrębie SAFE mamy również pewien podział, bo możemy mówić o finansowaniu zadań realizowanych przez jedno państwo, ale tylko w krótkim okresie czasu.  PGZ pracuje już nad tym, aby złożyć wnioski w terminie do 30 listopada br., bo taki jest wymóg Komisji Europejskiej. Po tym czasie finansowanie będzie służyć już tylko na wspólne zakupy poszczególnych państw. Przygotowujemy się na realizację takich przedsięwzięć, dlatego w trakcie MSPO zawiążemy nowe partnerstwa pozwalające na prowadzenie zakupów w tej formule. 

Z kolei w ramach Krajowego Planu Odbudowy środki nie będą przyznawane na zakupy sprzętu przez wojsko, ale na inwestycje przemysłu, na przykład budowę hal, pozyskiwanie oprzyrządowania do produkcji. Łączna pula Funduszu Bezpieczeństwa i Obronności w KPO to prawie 30 mld złotych, ale oczekuje się, biorąc pod uwagę określone priorytety Programu, że wprost na przemysł obronny przypadnie część tych środków. My jako PGZ jesteśmy przygotowani do absorpcji tych środków, przygotowujemy ponad 50 wniosków o fundusze z KPO. 

KPO nie wystarczy więc, by zaspokoić potrzeby inwestycyjne zbrojeniówki.

Jako Polska Grupa Zbrojeniowa chcemy wykorzystać KPO przede wszystkim na istotne dla naszego rozwoju inwestycje. M.in. do tego, by skierować inwestycje modernizacyjne i remontowe do zakładów, które przez ostatnie 30 lat były zaniedbane, a dzisiaj otrzymują zamówienia, wraca do nich produkcja.

Dodam również, że Krajowy Plan Odbudowy to tylko jeden z instrumentów. Kolejnym jest Fundusz Inwestycji Kapitałowych. Z FIK ostatnio pozyskaliśmy pieniądze na rozbudowę zdolności produkcji amunicji, a nieco tylko wcześniej – na zwiększenie potencjału niezbędne do realizacji strategicznego programu obrony powietrznej Narew.

Czy te inwestycje wzmocnią też zwiększenie produkcji przenośnych przeciwlotniczych zestawów Piorun?

Zdecydowanie tak. Jesteśmy cały czas zaangażowani w zwiększanie potencjału dotyczącego systemu przeciwlotniczego krótkiego zasięgu Piorun. To nasz hit eksportowy, sprawdzony w warunkach bojowych, z dużym potencjałem rozwojowym.

Finalizujemy przygotowanie biznesplanu i wniosku inwestycyjnego na uruchomienie drugiej linii produkcyjnej Pioruna, która pozwoli podwoić produkcję i pozwoli na zaspokojenie potrzeb zarówno Sił Zbrojnych RP, jak i partnerów zagranicznych. Równolegle rozmawiamy z Agencją Uzbrojenia o jego dalszej modernizacji, by zbudować jeszcze doskonalszy system. W tym obszarze oraz w programie Pioruna 2 współpracujemy z CRW Telesystem-Mesko. 

Piorun, a wcześniej Grom, był efektem prac rozwojowych, to kluczowy obszar dla zbrojeniówki. Wiemy jednak, że zarządzanie pracami rozwojowymi pozostawia wiele do życzenia. Jakie działania podejmuje Pan w ramach PGZ i we współpracy z innymi partnerami, aby usprawnić system prac B+R, skrócić drogę do wdrożenia?

Jednym z kluczowych wyzwań strategicznych dla PGZ jest uporządkowanie obszaru badań i rozwoju. Musimy stworzyć zintegrowany model R&D, w którym potencjał instytutów i spółek będzie działał jak jeden mechanizm, oparty na wspólnych standardach i jasno określonych priorytetach. Eliminacja barier organizacyjnych oraz skrócenie ścieżki od koncepcji do wdrożenia jest warunkiem, aby Polska dysponowała nowoczesnymi zdolnościami obronnymi i mogła utrzymać konkurencyjność w skali europejskiej i globalnej. Dokonujemy głębokich zmian wewnętrznych w grupie kapitałowej, ale i w systemie współpracy z instytutami wojskowymi, takimi jak WITU, WITPIS czy ITWL. Dokonaliśmy również przeglądu umowy z Siecią Badawczą Łukasiewicz – odnawiamy tę współpracę i wchodzimy na wyższy szczebel partnerstwa. Równolegle budujemy trwałe relacje z politechnikami, ponieważ chcemy na poważnie wykorzystać efekt synergii i połączyć potencjały nauki, przemysłu i wojska w jeden spójny system.

Wrócę na chwilę jeszcze do programu Narew i do rozbudowy zdolności. Jednym z elementów dofinansowania była rozbudowa zakładów Jelcza. Dziś ich zdolności są nadal niewystarczające, a Jelcz ma problemy związane z programami rakietowymi i logistycznymi.

Nie ma wątpliwości, że musimy przyspieszać produkcję w Jelczu tu i teraz. Dlatego wchodzimy też we współpracę z partnerami spoza Grupy, by jak najszybciej nadrobić zaległości. Przywołam tutaj podpisaną niedawno umowę Jelcza ze spółką Wielton Defence, należącą do jednego z liderów na europejskim rynku motoryzacyjnym. Kolejne umowy to kwestia dni.

Podkreślam, że jako Polska Grupa Zbrojeniowa chcemy szukać partnerstw i angażować się w korzystną współpracę z różnymi partnerami, także z sektora prywatnego m.in. takimi, którzy dotychczas lwią część swojej działalności koncentrowali w sektorze cywilnym. Tak samo jest zresztą z Grupą Azoty, której miałem zaszczyt wcześniej przewodzić. Jako PGZ chcemy budować silny polski przemysł obronny, ale elementem tego przemysłu powinno być również szereg innych podmiotów spoza naszej Grupy. Chcę stawiać na synergie i korzystać z potencjału polskiej gospodarki tam, gdzie on już istnieje, tak by uzyskać maksymalną efektywność i nowoczesną produkcję, konkurencyjną technologicznie, ale i kosztowo dla Sił Zbrojnych RP, ale też dla naszych sojuszników i partnerów.

Słowem podsumowania - jaka więc powinna być rola PGZ w przyszłości?

Wizja i zadanie to umacnianie PGZ jako lidera krajowego przemysłu obronnego, opartego na nowoczesnym i zdywersyfikowanym portfolio produktowym. Naszym celem jest nie tylko dostarczanie sprzętu odpowiadającego na potrzeby Wojska Polskiego, ale również budowa potencjału eksportowego, który zapewni Polsce silną pozycję na rynkach międzynarodowych. 

Nie możemy jednak budować tej pozycji w oderwaniu od otoczenia – kluczowa jest współpraca z partnerami krajowymi i zagranicznymi. Nie łudzę się, że PGZ wszystko zrobi sama, bo to niemożliwe. Potrzebna jest szeroka kooperacja, która pozwoli nam szybciej realizować programy modernizacyjne, zwiększyć efektywność i stworzyć fundament trwałego rozwoju, wzmacniającego bezpieczeństwo państwa.

Dziękuję za rozmowę.