Co z zabezpieczeniem medycznym armii? „Możliwości są nadal ograniczone”

Mateusz Multarzyński, Defence24.pl: Zacznijmy od tematu edukacji kadr dla wojskowej służby medycznej. Ostatnio dużo się mówi o powołaniu Wojskowej Akademii Medycznej (WAM), Wojsk Medycznych czy Legionu Medycznego. Brakuje mi jednak istotnego elementu, jakim jest Wojskowy Instytut Medyczny – Państwowy Instytut Badawczy. Jaką rolę widzi dyrekcja WIM-PIB w systemie kształcenia wojskowych medyków?

Gen. broni prof. dr hab. n. med. Grzegorz Gielerak, dyrektor WIM-PIB: Traktujemy ten temat bardzo poważnie. Ponad półtora roku temu przedstawiliśmy Ministrowi Obrony Narodowej projekt koncepcji nowego systemu kształcenia przed- i podyplomowego. Łączy szczegółową analizę procesów, które doprowadziły do obecnej sytuacji w polskiej armii, z najlepszymi światowymi doświadczeniami w zakresie skutecznej odpowiedzi na kryzys kadrowy w wojskowej służbie zdrowia. W Polsce nie brakuje chętnych na studia medyczne – to nigdy nie było problemem. Trudność leży w utrzymaniu absolwentów Kolegium Wojskowo-Lekarskiego Uniwersytetu Medycznego w Łodzi w służbie. Kiedyś odchodzili po uzyskaniu specjalizacji. Dziś, na skutek pogłębiającej się dysproporcji uposażeń między armią a sektorem cywilnym, robią to jeszcze przed jej ukończeniem.

Armia, pozwalając sobie na działanie w takim scenariuszu, nic nie zyskuje. Najcenniejszym zasobem Sił Zbrojnych RP jest właśnie lekarz specjalista. W interesie Sił Zbrojnych jest więc, aby uzyskał on tytuł szybko i z jak najlepszym wynikiem, a następnie pozostał w służbie możliwie najdłużej – tylko wtedy efektywnie wykorzystamy wytworzony potencjał i przeprowadzoną z dużym zaangażowaniem zasobów wojska inwestycję. Spotykam się z poglądem, że odejście absolwenta Kolegium do sektora cywilnego nie jest realną stratą dla państwa, bo lekarz ten nadal będzie działał na krajowym rynku ochrony zdrowia. Pogląd błędny. Kształcenie lekarza wojskowego kosztuje państwo trzykrotnie więcej niż cywilnego, a utrzymanie go w służbie – niezależnie od tego, czy kształci go obecne Kolegium, czy w przyszłości Wojskowa Akademia Medyczna – pozostaje fundamentalnym wyzwaniem systemu.

Nasza koncepcja opiera się między innymi na najświeższych doświadczeniach Izraela, którego armia w pierwszej połowie lat dwutysięcznych przeprowadziła głęboką reformę kształcenia medyków wojskowych, a w 2014 roku opublikowała wnioski oraz doświadczenia płynące z tego projektu. Wskazano w nich dwa warunki sukcesu. Kształcenie powinno odbywać się na bardzo dobrej uczelni medycznej – w ich przypadku Uniwersytecie Hebrajskim, do tego w ścisłej współpracy dydaktycznej ze szpitalami wojskowymi i wojskową służbą zdrowia.

Czy w celu poprawy sytuacji wojskowej służby medycznej można pozyskiwać lekarzy z rynku? W państwach NATO funkcjonują modele mieszane – nie ma wyspecjalizowanej uczelni, a pozyskuje się gotowych specjalistów z doświadczeniem, oferując im służbę i stopnie oficerskie.

Nasz model taki właśnie jest – elastyczny. Zakłada zarówno kształcenie od podstaw, gdzie specjalista pojawia się po 11-12 latach, jak i absorbowanie do wojska absolwentów oraz specjalistów cywilnych. Aby to się udało, musimy pozytywnie odpowiedzieć na oczekiwania środowiska lekarskiego. Rynek pracy w ochronie zdrowia jest w pełni konkurencyjny, a wojskowa służba zdrowia stanowi jedną z jego stron. Z tej pozycji każda jej oferta powinna być atrakcyjniejsza od propozycji aktualnie obecnych na rynku. Pieniędzmi armii państwa NATO wolnego rynku usług medycznych nie pokonają. Pokonać go mogą tylko jakością środowiska pracy oraz perspektywicznymi i motywującymi ścieżkami rozwoju zawodowego.

Z badań przeprowadzonych w środowisku studentów i lekarzy wojskowych wynika, że dla kadr medycznych najistotniejsza jest jakość miejsca pracy, następnie możliwości rozwoju zawodowego, dopiero na trzecim miejscu wynagrodzenie. Dwa pierwsze warunki leżą w pełni w zasięgu Ministerstwa Obrony Narodowej – trzeba tylko chcieć i umieć wykorzystać posiadane w tym względzie zasoby, i na bazie posiadanych dziś instytutów oraz szpitali wojskowych zbudować profesjonalne, konkurencyjne rynkowo ośrodki kształcenia i szkolenia kadr medycznych. Wymaga to wyjściowego zdefiniowania tego, jakimi narzędziami dysponujemy, jakich nam brakuje i w jaki sposób – możliwie szybko, najniższym kosztem, ale skutecznie – ten zestaw poszerzyć. Tak powstała koncepcja rozszerzenia współpracy WIM-PIB z Uniwersytetem Warszawskim, oparta na wzorcu amerykańskim.

W Stanach Zjednoczonych funkcjonuje osiem takich ośrodków – każdy rodzaj sił zbrojnych ma co najmniej jeden własny ośrodek szkolenia podyplomowego dla służb medycznych każdego poziomu. Przygotowując tę reformę w latach 90., Departament Obrony USA uznał, że wojsko potrzebuje ośrodków z centrami urazowymi, ale żaden z ponad 20 funkcjonujących wówczas szpitali wojskowych nie spełniał wymagań fachowych postawionych przez departament. Zdecydowano więc o lokowaniu wojskowych centrów szkoleniowych przy uniwersytetach cywilnych. Po trzech dekadach Amerykanie oceniają tamtą decyzję jako wybitnie trafną – wojsko korzysta z cywilnych zasobów dydaktycznych i klinicznych, a strona cywilna z wojskowych doświadczeń ratowniczych. Model dla armii i państwa optymalny.

Pamiętać także należy, że rozbudowa systemu szkolnictwa wyższego – zwłaszcza w obszarach mających odpowiedniki w sektorze cywilnym – stanowi dla każdego Ministra Obrony Narodowej, którego priorytetem jest kierowanie w czasie pokoju całokształtem działalności Sił Zbrojnych oraz przygotowanie obronne państwa, dodatkowe obciążenie. Resort powinien zatem dążyć do tego, aby maksymalnie wykorzystywać dostępne w państwie zasoby cywilne, a unikać tworzenia własnych „silosowych” alternatyw. Budowa równoległej infrastruktury edukacyjnej generuje dodatkowe koszty i wiąże urząd ministra w długotrwałych obowiązkach formalnoprawnych oraz organizacyjnych, a w konsekwencji angażuje zasoby MON w obszarach z powodzeniem realizowanych przez inne, lepiej do tego przygotowane instytucje państwa.

Tylko w ten sposób mamy szansę zapewnić sobie trwały dostęp do najlepszych ludzi i utrzymać wysoką społeczną rangę wojskowej służby zdrowia oraz jakość opieki, której oczekują od niej żołnierze i pozostali pacjenci. Historycznie, dawnej Wojskowej Akademii Medycznej osiągnięcie samodzielności dydaktycznej w warunkach zmilitaryzowanego państwa zajęło 20 lat. Przy obecnych uwarunkowaniach – ograniczeniach kadrowych na rynku medycznym – obawiam się, że zbudujemy fakultet, a nie uczelnię. Być może jest to wyłącznie moja obawa – tym bardziej jednak uważam, że jej zasygnalizowanie w porę pozwoli ograniczyć ryzyko wystąpienia takiego scenariusza.

Utworzenie WAM wiąże się nie tylko z dużym ryzykiem, ale też z ogromnymi wydatkami.

Rzecz w prostym rachunku – środki zaangażowane w jednym miejscu siłą rzeczy nie trafią tam, gdzie są realnie potrzebne. Na WAM planuje się wydać 500 milionów złotych – i to dopiero początek tego strumienia pieniędzy. To bardzo duża kwota, jeśli uwzględnimy ograniczenia finansowe, w jakich funkcjonujemy jako wojskowa służba zdrowia w ostatnich latach. Utrzymanie obecnego poziomu niedofinansowania wojskowych podmiotów leczniczych w krótkim czasie może doprowadzić do dekapitalizacji zaplecza medycznego, co bezpośrednio przełoży się na obniżenie jakości leczenia i wykluczy szpitale wojskowe z konkurencji rynkowej o personel medyczny.

Przypomnę – to właśnie od poziomu rozwoju tych placówek zależy, czy zatrzymamy w służbie lekarzy specjalistów i odwrócimy niekorzystny trend kadrowy, z jakim armia mierzy się od lat. Lekarz, zwłaszcza w trakcie specjalizacji, wybiera ośrodek, w którym znajdzie nowoczesny sprzęt, doświadczonych mistrzów oraz odpowiednią liczbę i różnorodność przypadków klinicznych. Pozbawiając szpitale wojskowe możliwości inwestowania w te trzy filary, sami zamykamy sobie drogę do utrzymania kadry – żaden program kadrowy ani instytucjonalna nadbudowa nie zrekompensują braków w zapleczu, w którym ta kadra ma codziennie pracować.

Pamiętam raport „Przywrócić rangę, zatrzymać talenty” przygotowany przez WIM-PIB, w którym wskazano, że pensja nie była dla lekarzy na pierwszym miejscu.

Wynagrodzenie jako priorytet wskazało zaledwie 13 procent badanych.

To samo dotyczy ratowników i pielęgniarek. Chcą działać z poświęceniem, ale zniechęcają ich bariery biurokratyczne i trudności w zdobywaniu kompetencji przydatnych dla sił zbrojnych. Na jednej z konferencji generałowie podkreślali, że zabezpieczenie medyczne buduje morale żołnierza i pomaga odtwarzać gotowość sił zbrojnych – widzimy to wyraźnie na Ukrainie. Na ile jesteśmy dziś w stanie zabezpieczyć nasze wojsko na polu walki?

Biorąc pod uwagę uwarunkowania współczesnego pola walki, nasze możliwości w tym zakresie są nadal ograniczone.

Tego się obawiałem.

Znam stan przygotowań i traktuję go z najwyższą powagą. Wojska medyczne, których rozwojowi gorąco kibicuję, a które są kluczem do operacyjnego sukcesu wojskowej służby zdrowia, powinny skupiać pełnię zasobów kadrowych, infrastrukturalnych, szkoleniowych i badawczych pod jednolitym kierownictwem, z dowódcą na poziomie równorzędnym z dowódcami rodzajów Sił Zbrojnych. Innej drogi nie ma – każde rozwiązanie odbiegające od tego modelu stoi w sprzeczności z doktryną sojuszniczą, doświadczeniem wiodących armii NATO oraz z tym, co powinno motywować nas do wdrażania szybkich, sprawdzonych rozwiązań w sposób najsilniejszy – brutalną logiką i praktyką współczesnego pola walki.

Jest jeszcze Legion Medyczny.

To ciekawa inicjatywa i jednocześnie poważne wizerunkowe wyzwanie dla armii. Największym związanym z nią ryzykiem byłoby stworzenie pozoru szkolenia wojskowo-medycznego: zaproszenie do Legionu personelu zainteresowanego zdobyciem praktycznych kompetencji medycyny taktycznej, a następnie przeprowadzenie zajęć w warunkach, które nie odpowiadają ani ich oczekiwaniom, ani realnym wymaganiom współczesnych działań zbrojnych. Uczestnicy przychodzą po wiedzę i umiejętności, które mają zwiększyć szanse ich przeżycia oraz pozwolić im skutecznie ratować innych.

Jeżeli zamiast tego otrzymają szkolenie teoretyczne, przypadkowe lub oderwane od realiów pola walki, pierwsze doświadczenie stanie się zarazem ostatnim – utracimy ich zaufanie, motywację i gotowość do dalszego zaangażowania. Jeżeli zawiedziemy tych ludzi na tym etapie, drugiej szansy jako armia nie dostaniemy, a państwo utraci jeden z istotnych elementów budowania odporności w obszarze zabezpieczenia medycznego – zaufanie środowiska medycznego, bez którego żaden system rezerw kadrowych nie zafunkcjonuje w realnym kryzysie. Cywilny system kształcenia medycznego prowadzi szkolenia o ugruntowanej, wysokiej jakości – wojsko musi zatem umieć się w ten system wpisać skutecznie i efektownie, a to wymaga zarówno odpowiedniej organizacji, jak i wysokich kompetencji.

Widzę dysproporcję. Dużo wydajemy na nowe systemy uzbrojenia, a zapominamy o samym żołnierzu.

Wkrótce ukaże się mój artykuł poświęcony demografii oraz stanowi zdrowia zasobów osobowych armii w perspektywie najbliższych czterdziestu lat. Formułuję w nim zasadniczą tezę: w warunkach trwałego deficytu zasobów osobowych, który w kolejnych latach będzie się pogłębiał, państwo i armia muszą skoncentrować się nie tylko na pozyskiwaniu nowych kadr, ale przede wszystkim na ochronie życia i zdolności operacyjnych żołnierzy już znajdujących się w systemie. Oznacza to konieczność takiej organizacji zabezpieczenia medycznego, która ogranicza liczbę zgonów możliwych do uniknięcia, skraca czas dotarcia do pomocy i zwiększa szanse powrotu rannych do sprawności. Z tego rozpoznania wynika m.in. koncepcja organizacji zabezpieczenia medycznego w zdronizowanym środowisku pola walki, opracowana ostatnio w WIM-PIB.

Chciałbym nawiązać do kwestii budowy odporności państwa. Zgodnie z koncepcją NATO, odporność dotyczy całego państwa. Widać to też na Ukrainie, gdzie walczy całe państwo, w tym cywilna służba zdrowia.

Na Ukrainie 7 na 10 rannych żołnierzy jest zaopatrywanych w systemie cywilnym. W warunkach polskich będzie podobnie.

Jak więc skutecznie przenosić wojskową wiedzę do lekarzy cywilnych, by nie była ona hermetyczną kompetencją wąskiej grupy mundurowych?

Wiedza ta nie może mieć charakteru hermetycznego z prostego powodu – wojskowi lekarze nie będą uczestniczyć w zabezpieczaniu ludności cywilnej na wypadek wojny. Dlatego w WIM-PIB, razem z Ministerstwem Zdrowia, budujemy Krajowe Centrum Doskonalenia Medycyny Taktycznej. Chcemy zaoferować profesjonalne, certyfikowane kształcenie podyplomowe z medycyny pola walki we współpracy z uniwersytetami medycznymi w Gdańsku, Lublinie i Białymstoku. Docelowo planujemy powstanie 10-12 takich ośrodków – integralny element systemu kształcenia medyków w Polsce.

Celem państwa jest tu wypracowanie jednego, krajowego standardu kompetencji medycyny kryzysowej, wspólnego dla sektora cywilnego i wojskowego, opartego na sprawdzonych, odtwarzalnych procedurach – nie zaś tworzenie równoległych ścieżek szkoleniowych przez poszczególne resorty. Z tej przyczyny wypracowanie wspólnego standardu kompetencji powinno opierać się na trzech zasadach organizacyjnych: nadrzędnej roli Ministra Zdrowia jako organu właściwego dla standardów kształcenia podyplomowego oraz programów specjalizacji, wspólnej osi koordynacyjnej resortów zdrowia, obrony narodowej oraz spraw wewnętrznych i administracji, a także stabilnej, wieloletniej ścieżce finansowania zakotwiczonej w polityce krajowej. Tylko taki układ pozwala kumulować kompetencje, a nie je dublować i przekształca wojskowe podmioty lecznicze w realny zasób systemowy państwa, nie zaś w odrębną wyspę kompetencyjną.

Określiliśmy także hierarchię kompetencji. Podstawową musi opanować każdy medyk. Grupę o kompetencjach rozszerzonych powinno stanowić około 5000 lekarzy, a o kompetencjach eksperckich – około 1000 – w skali odpowiadającej potrzebom wynikającym z potencjalnej obrony terytorium kraju.

Tworząc inicjatywy takie jak Legion Medyczny, musimy wiedzieć, kogo konkretnie szkolimy. Damage control surgery – chirurgia kontroli obrażeń – ma sens w przypadku chirurga, nie lekarza rodzinnego, który po roku utraci większość zdobytych kompetencji wskutek braku ich praktycznego wykorzystania w codziennej pracy zawodowej. Dlatego z punktu widzenia państwa, a także racjonalnie zaprojektowanego pod względem ekonomicznym systemu szkolenia, jego zakres powinien odpowiadać kompetencjom wykorzystywanym w codziennej praktyce zawodowej medyka.

Z perspektywy demograficznej i ekonomicznej powinniśmy celować w specjalistów w wieku 35-45 lat – po przeszkoleniu pozostaną zasobem państwa na kolejne 20 lat, co jest szczególnie racjonalne z punktu widzenia kosztów profesjonalnego szkolenia medycznego. Czy tego rodzaju wyzwanie stanowi obciążenie dla państwa? Posłużę się porównaniem skali nakładów: pięcioletnie szkolenie 50 tysięcy medyków w zakresie medycyny pola walki kosztuje zaledwie jedną szóstą ceny myśliwca F-35.

A pilot tego F-35 nie obejdzie się bez lekarzy, by zachować zdrowie. Chciałbym poruszyć kwestię opieki psychologicznej przy zdarzeniach kryzysowych i wojennych oraz budowy odporności psychologicznej. Czy element ten powinien zostać uwzględniony w całym systemie?

Zdecydowanie. Według danych ukraińskich, 25 procent strat sanitarnych po stronie Sił Zbrojnych Ukrainy wiąże się ze stresem bojowym. Uczestniczyliśmy w certyfikowanym szkoleniu zorganizowanym przez specjalistów norweskich i przedstawiliśmy Dowódcy Generalnemu propozycję wdrożenia takiego systemu w Wojsku Polskim. Brak przygotowania mentalnego oznacza ogromne straty – Ukraina traci rocznie z tego powodu tylu medyków, ilu liczy cały personel medyczny średniej wielkości województwa w Polsce.

Co stoi u źródła takiego stanu rzeczy? Realia pola walki wymuszają zastąpienie medycyny jakościowej czasu pokoju działaniem nastawionym na ilość, co rodzi wśród nieprzygotowanego wcześniej personelu dramatyczne dylematy moralne i prowadzi do jego stopniowego wykruszania się. WIM-PIB przedstawił już siłom zbrojnym konkretne propozycje szkoleniowe w tym zakresie, oparte na norweskim modelu Operational Resilience Training. Program obejmuje trening regulacji reakcji stresowej w czasie rzeczywistym, pierwszą pomoc psychologiczną oraz odrębny moduł poświęcony urazowi moralnemu, z którym personel mierzy się, gdy w warunkach niedoboru zasobów musi decydować, kogo ratować w pierwszej kolejności.

Wracając do Ukrainy i dronów – pole walki stało się przezroczyste. Doktryna „złotej godziny” i bezpiecznej ewakuacji wydaje się nieaktualna. Jak państwa NATO powinny reagować na powrót do realiów wojen światowych, gdzie operować trzeba blisko linii frontu?

Model etapowej ewakuacji uległ głębokiej modyfikacji. Pas śmierci wydłużył się z około 8 do nawet 40 km. Kluczową rolę odgrywa dziś samopomoc oraz pomoc koleżeńska. Przesunął się również poziom organizacyjny – nie mówimy już o pułkowym punkcie medycznym 12-16 km od linii styczności, ale o punktach stabilizacyjnych zlokalizowanych 3-5 km od niej, w środowisku w pełni infiltrowanym przez drony. Wymusza to ich rozmieszczenie w miejscach chronionych, z zapewnioną osłoną elektromagnetyczną. Drastycznej zmianie uległ także charakter obrażeń. Praktycznie zniknęły rany lekkie i średnie – 30-35 procent stanowią obrażenia ciężkie, wymagające intensywnej terapii. Jeżeli tych ludzi nie zabezpieczymy od razu, po prostu zginą. Stąd waga punktów stabilizacyjnych – wysuniętych placówek o zdolnościach Role 2, działających w warunkach chronionych.

Ukraińcy stosują dwa rozwiązania. Pierwsze – modułowe stanowiska prefabrykowane o wymiarach około 7 × 2,5 m, łączone w zespoły sześciu segmentów tworzących przestrzeń operacyjną dla zespołu chirurgicznego. Ich przewagą jest mobilność – umożliwiają szybkie przemieszczenie punktu w inne miejsce, co ma kluczowe znaczenie wobec systematycznych ataków przeciwnika na placówki medyczne. Drugie – rekomendowane przez NATO – to konstrukcje stałe lub półtrwałe, podziemne, odporne na ostrzał artyleryjski kalibru 152 mm. Zgodnie ze standardami Sojuszu, wzdłuż naszej wschodniej granicy powinno powstać około 20 takich punktów.

Drony stanowią oczywiście zagrożenie, ale dla nas to również szansa – na bezpieczny transport leków i krwi oraz ewakuację rannych ze stref niedostępnych dla środków konwencjonalnych. Coraz większego znaczenia nabierają czujniki biometryczne w opaskach lub zegarkach, monitorujące funkcje życiowe każdego żołnierza. Rozwiązanie to pozwala zautomatyzować dokumentację, określić priorytety ewakuacji i przygotować szpitale na przyjęcie pacjentów bez zbędnych opóźnień oraz bez ryzyka utraty informacji medycznej, charakterystycznego dla obiegu dokumentacji papierowej.

Podobne systemy widziałem w amerykańskich projektach. Skojarzyło mi się to z filmem „Obcy. Decydujące starcie”, gdzie dowódca widział na monitorach „linię życia” żołnierzy.

Amerykanie wdrożyli już dwa komplementarne narzędzia. Pierwsze – system 4TDS, czyli Trauma Triage, Treatment and Training Decision Support – w warunkach eksperymentalnych przewiduje wstrząs krwotoczny do 90 minut przed kliniczną manifestacją objawów, z dokładnością rzędu 75 procent. Drugie – Digital Triage Assistant, cyfrowy asystent segregacji medycznej – integruje noszone czujniki funkcji życiowych z modułem lokalizacji rannego w czasie rzeczywistym, skracając średni czas segregacji medycznej z 18 do 7 minut. Pojawiają się oczywiście głosy, że w razie wojny infrastruktura informatyczna zostanie zniszczona. Uważam jednak, że technologię należy wykorzystywać tak długo, jak działa – nawet jeśli wesprze nas tylko przez pierwsze miesiące kryzysu. Trzy miesiące to dużo, jeżeli w tym czasie będziemy dysponować narzędziami wspierającymi triaż, zwłaszcza w przypadku zdarzeń masowych.

Amerykanie zakładają również wykorzystanie systemów typu Starlink i utrzymują, że łączność przetrwa. Pokazuje to, że nie należy stawiać sobie szklanych sufitów – trzeba pytać, co zrobić, aby za wszelką cenę utrzymać taką infrastrukturę, której rola w zachowaniu życia żołnierzy jest naprawdę nieoceniona.

Obowiązuje też zasada miecza i tarczy. Wzrost precyzji środków ofensywnych pociąga za sobą konieczność rozbudowy systemów ochrony. Wynika to zarówno z dokładności rażenia, jak i z charakteru używanych środków rażenia. Musimy zatem dostosowywać ochronę do zasięgu, siły i precyzji współczesnej broni – bomby termobaryczne drastycznie zwiększają liczbę oparzeń i obrażeń wewnętrznych. Z kolei ataki dronowe, odpowiedzialne za około 70 procent ran pola walki na Ukrainie, generują ogromną liczbę obrażeń głowy i szyi, z uwagi na zstępujący kierunek rażenia.

Powinniśmy zatem za wszelką cenę dążyć do sytuacji, w której dbałość o zdrowie żołnierzy – w warunkach pokoju i konfliktu zbrojnego – pozostaje po stronie systemu ochrony zdrowia rozwinięta najlepiej, jak to w realiach państwa jest możliwe. Tylko tak zachowamy zdolność do uzupełniania ewentualnych strat, co wobec obecnych, a tym bardziej narastających wyzwań demograficznych musi pozostać priorytetem wojskowej służby zdrowia.

Na koniec chciałbym zapytać o Centrum Leczenia Weterana. Każda wojna się kiedyś kończy. Zostaną społeczności weteranów z problemami fizycznymi i psychologicznymi. Czy powinniśmy przygotowywać nasz system na zaopiekowanie się taką grupą?

Zdecydowanie tak. Tworząc Centrum Leczenia Weterana, planowaliśmy uruchomienie systemu informatycznego gromadzącego wiedzę o przebiegu leczenia weteranów, umożliwiającego optymalizację i skalowanie opieki. Minęło pięć lat, a wdrożenia tego systemu wciąż nie udało się przeforsować, mimo że Instytut przygotował właściwy rejestr informatyczny. Opieramy się więc nadal na dokumentacji papierowej, co znacząco ogranicza nasze możliwości analityczne. Tymczasem rolą WIM-PIB powinno być m.in. pełnienie funkcji hubu, do którego spływają dane, są analizowane i zwracane uczestnikom systemu w postaci rekomendacji – jak postępować, aby opieka nad weteranem pozostawała najbardziej aktualna i adekwatna do jego potrzeb.

Wynika z tego, że wiemy, co jest zepsute i jak to naprawić, ale brakuje sprawczości po stronie decydentów.

O to trzeba zapytać samych decydentów. Ukraina pokazuje, że dbałość o własne zasoby ludzkie ma znaczenie kapitalne. Ukraińcy stworzyli zaawansowany system innowacji dronowych – modyfikują oprogramowanie i sprzęt w ciągu kilku dni, ale istota tego rozwiązania nie sprowadza się do samego drona, lecz do ekosystemu spinającego rozpoznanie, walkę elektroniczną, logistykę, analizę danych i szybki cykl uczenia operacyjnego. Takie podejście pozwala kompensować deficyt piechoty technologią, systemowo zużywając rosyjską siłę żywą w tempie przekraczającym możliwości jej odtwarzania. Dzięki tej zdolności adaptacji – w biznesie określanej terminem zwinności – Ukraina stała się państwem militarnie bardzo dobrze wyposażonym i zorganizowanym, zdolnym efektywnie korzystać z zasobów własnych, realizując przy okazji swoje bliższe i dalsze cele polityczne.

To daje do myślenia. Patrzymy wciąż na Rosję jako zagrożenie, a warto się zastanowić, co by było, gdyby to Ukraina była naszym przeciwnikiem. Bardzo dziękuję za rozmowę.

Również dziękuję.