Jak Korea zbudowała potęgę przemysłową? Sekret chaeboli

Był to plan długofalowego rozwoju gospodarczego, w którego realizacji podstawową rolę spełniały i nadal spełniają chaebole – wielkie konglomeraty rodzinne. Tym samym stworzono charakterystyczny południowokoreański typ gospodarki, który pomimo fluktuacji politycznych, jak transformacja z systemu autorytarnego do demokracji (przełom lat 1980-90) przetrwał do czasów współczesnych. Pomimo zmniejszającego się zatrudnienia przez konglomeraty ich wpływ na gospodarkę i politykę kraju staje się coraz większy tworząc z nich niezwykle silną grupę nacisku na władze polityczne.

Z drugiej strony chaebole są istotnym elementem potęgi gospodarczej Korei Południowej nie tylko mając znaczący wkład w krajowe PKB, ale również kreując wizerunek Korei na zewnątrz. Ich znaki firmowe opatrzone etykietką „made in Korea” są nie tylko rozpoznawalne na świecie, ale również stanowią „wizytówkę” państwa. Mamy zatem do czynienia z koegzystencją, a nawet symbiozą wielkich konglomeratów z państwem, a w konsekwencji rosnących wpływów biznesu na procesy polityczne, gospodarcze i społeczne w kraju.

Czym jest chaebol

Termin chaebol pochodzi od zestawienia dwóch koreańskich słów: chae – bogactwo i bol – klan. W dosłownym tłumaczeniu zatem znaczy to tyle co „bogaty klan”, „finansową klikę” lub „bogatą rodzinę”. Przy czym w koreańskim rozumieniu sama etymologia nie zawiera pierwiastka negatywnego, zwłaszcza w odniesieniu do „kliki”, która w języku polskim ma pejoratywne zabarwienie. Dosłownie odzwierciedla zatem rodzinną fortunę, rozumianą obecnie jako wielki konglomerat, wielkie wielobranżowe rodzinne przedsiębiorstwo.

Chaebole wywodzą się z niewielkich przedsiębiorstw rodzinnych, przy czym niektóre z nich sięgają korzeniami jeszcze końca XIX lub pierwszej połowy XX w., a zatem zanim doszło do arbitralnego podziału Półwyspu Koreańskiego przez mocarstwa w 1945 r. i wybuchu wojny koreańskiej (1950-1953). Wszystkie jednak rozrosły się w późnych latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych za czasów autorytarnych rządów prezydenta Park Chung-hee. W sensie strukturalnym chaebole często porównuje się do powstałych po II wojnie światowej japońskich keiretsu, jednak istnieją między nimi fundamentalne różnice. O ile chaebole są zarządzane przez rodziny założycielskie, keiretsu to grupy (koalicje) firm z powiązaniami biznesowymi i udziałami znajdujące się w rękach profesjonalnych menadżerów. Ponadto własność chaeboli jest scentralizowana, podczas, gdy keiretsu charakteryzują się dużym stopniem decentralizacji.

Pierwsza generacja właścicieli chaeboli

Wiele chaeboli zawdzięcza swoją obecną pozycję niezwykłej wprost charyzmie i determinacji swych twórców niestroniących od ryzyka i podejmujących się wyzwań, które śmiało można by nazwać karkołomnymi. Fiasko wielu przedsięwzięć nie zniechęcało pionierskich wizjonerskich biznesmenów dywersyfikujących profile swej działalności i funkcjonujących wówczas bądź to w warunkach japońskiego protektoratu bądź niestabilności polityczno-gospodarczej po podziale Półwyspu Koreańskiego i wyniszczającej wojny koreańskiej. Realia, w jakich przyszło funkcjonować pierwszej generacji założycieli chaeboli były mało obiecujące, zwłaszcza, że gospodarka Korei Południowej należała do jednych z najbiedniejszych na świecie. Poniżej kilka przykładów historii jednych z największych potentatów południowokoreańskich.

Dosan

Najstarszym chaebolem jest założony w 1896 r. przez Park Sun-jik koncern Doosan, który pierwsze kroki na rynku stawiał w Seulu (wówczas Hanyang) jako niewielki sklep kosmetyczny oferujący głównie puder. W 1951 r. powstał Doosan Trading Company, który w 1953 r. wszedł na rynek spożywczy produkując piwo (OB. Beer). Prawdziwa ekspansja chaebolu zaczęła się w 1958 r. jako Doosan Infracore zorientowany głównie na produkcję silników. Obecnie Doosan Heavy Industries & Machinery i Doosan Infracore zajmuje się budową elektrowni, posiada zakłady odsalania wody, produkcją sprzętu budowlanego, wytwarzaniem energii wodorowej, produkcją dronów i maszyn produkcyjnych. Jest też spółką macierzystą amerykańskiej firmy Bobcat i czeskiej Skoda Power produkującej turbiny parowe.

Hyundai Group

Równie długą tradycją może poszczycić się założony przez Chung Ju-yunga konglomerat Hyundai Group, którego geneza sięga 1946 r. Nazwa Hyundai wywodzi się od chińskiego wyrazu xiandai oznaczającego nowoczesność. Pochodzący z biednej wiejskiej rodziny Chung nie chcąc iść w ślady ojca podejmował kilkukrotne próby ucieczki z domu, by w latach trzydziestych zamieszkać w Seulu i zająć się handlem. Pierwsze kroki stawiał jako nastoletni dostawca ryżu dla sklepu spożywczego. Wejście w sektor budowlany Chung zawdzięczał przedłożonej mu w 1946 r. ofercie wojska amerykańskiego zakładającej budowę baraków wojskowych dla 10 tys. ludzi. Niebawem też, jeszcze w trakcie trwania wojny koreańskiej miał otrzymać kontrakt na stworzenie trawnika na cmentarzu poległych żołnierzy amerykańskich i kontyngentów międzynarodowych, co dało mu już bardzo konkretne zyski i renomę.

W 1953 r. w Seulu Chung Ju-yung założył Hyundai Construction Corporation. Mając bliskie powiązania polityczne z ówczesnym płk. Park Chung-hee, który przejął władzę w wyniku zamachu stanu w 1961 r. Dzięki rządowemu poparciu stworzony przez Chung Ju-yunga chaebol był pierwszym południowokoreańskim przedsiębiorstwem, który w 1965 r. uzyskał zagraniczny kontrakt na budowę autostrady w Tajlandii (Pattani-Narathiwat Highway). W 1968 r. Hyundai Engineering & Construction partycypował w ponad 40% w budowie pierwszej autostrady w Korei – Gyeongbu Expressway – łączącej Seul z Busan.

Później przyszedł czas na sektor samochodowy, którego emanacją był założony w 1972 r. Hyundai Motors oraz przemysł stoczniowy i okrętowy – Hyundai Heavy Industries. Wygrana kontraktu na budowę portu Jubail w Arabii Saudyjskiej w latach 1976-1979 była prawdziwym wyczynem nie tylko ze względu na dotychczasowe raczej małe doświadczenie w tej dziedzinie, ale również ze względu na czas przedsięwzięcia oraz koszty, które dystansowały konkurentów. O ile francuskie oferty opiewały wówczas na 1,4 mld.$, o tyle oferta Hyundai zamknęła się w 931 mln.$, a całość przedsięwzięcia zrealizowano w 38 miesięcy. Obecnie chaebol ten należy do jednych z największych zajmując się takimi sektorami jak motoryzacja (w tym pojazdy autonomiczne i napędzane energią wodorową), robotyka, budownictwo, produkcja stali, finanse i usługi, itd. … .

Samsung

Samsung należy do jednego z najbardziej rozpoznawalnych znaków firmowych na świecie. Założycielem firmy był Lee Byung-chul, który karierę biznesową zaczął w 1936 r. od wydzierżawiania ziemi rolnej. Najbliższa rodzina do dziś mieszka w Daegu, gdzie Lee założył w 1937 r. rafinerię ryżu. Założona w 1950 r. w Seulu firma handlowa o nazwie Samsung (dosł. Trzy gwiazdy) przetrwała kilka miesięcy, a jej fiasko było wynikiem wybuchu wojny w Korei. Zmusiło to Lee do powrotu do Daegu i stworzenia firmy rafinującej cukier (Cheil Jedang), której działalność zakończyła się niepowodzeniem, co w 1954 r. skierowało jego uwagę ku produkcji wełny i tekstyliów, co zresztą odpowiadało pierwszej fazie industrializacji Korei. Niemniej dekadą, w której Samsung zaczął wspinać się na prawdziwe wyżyny były lata sześćdziesiąte, kiedy w 1968 r. wszedł w kooperację z japońskim koncernem Sanyo produkując (a raczej składając) sprzęt elektroniczny – głównie radia i czarno-białe telewizory. Nawet wówczas był dystansowany przez chaebol LG, a jego produkty należały do tzw. „dolnej półki”. Niemniej już wówczas był dość rozpoznawalny na rynku jako Samsung Electronics.

W dekadzie lat siedemdziesiątych Lee kierował uwagę też w stronę obszarów związanych z przemysłem petrochemicznym i sztucznych włókien, a także nawozów sztucznych a nawet i przemysłu stoczniowego. Niemniej prawdziwym przełomem było wejście w produkcję półprzewodników. Było to posunięcie tyleż nowatorskie co ryzykanckie, jako że Lee nie mając wiedzy o rodzącym się wówczas sektorze IT zauważył w nim wielki potencjał. W przemówieniu wygłoszonym do zarządu firmy przedstawił sprawę obrazowo i sugestywnie:

"Jeśli wartość wyprodukowanej jednej tony stali wynosi 200 tys. wonów a wartość jednej tony wyprodukowanych aut wynosi 5 mln. wonów, to wartość wyprodukowanej jednej tony półprzewodników wynosi 1,3 mld. wonów. Cały świat będzie zmierzał w kierunku rynku półprzewodników i ten, kto go zdominuje, zdominuje również cały świat."

Pomimo wielu niekorzystnych fluktuacji w obszarze IT i porażek, Samsung Electronics stał się międzynarodowym potentatem działającym również w sferze służby zdrowia (kliniki Samsunga) ubezpieczeń społecznych, funduszy emerytalnych, przemyśle filmowym (współpraca z Twickenham Film Studios), samochodowym (poza produkcją części samochodowych wespół z Renault był producentem aut jako Samsung Motors), domów towarowych (Shinsegae), czy współpracy z sektorem bankowym (płatności mobilne i Fintech).

LG Electronics

Początkowa nazwa założonego w 1947 r. przez Koo In-hwoi koncernu LG brzmiała Lak Hui Chemical Industrial Corporation, a obszarem jego funkcjonowania był przemysł kosmetyczny i chirurgia plastyczna. W 1958 r. spółkę przemianowano na Goldstar a jej głównym profilem stał się przemysł elektroniczny. W wyniku fuzji wielu spółek afiliowanych w 1983 r. powstał Lucky Goldstar, którego hasłem stało się firmowe LG Electronics co oznacza Life is Good (jest to hasło reklamowe a nazwą obowiązującą jest Lucky Goldstar). Obecnie koncern jest potentatem międzynarodowym produkującym głównie sprzęt elektroniczny taki jak: mikroprocesory, komputery, tablety, półprzewodniki, sprzęt AGD, telefony komórkowe, przy czym współpracuje również z przemysłem samochodowym jak Volkswagen, Renault, Opel i Vauxhall.

POSCO (Pohang Steel Corporation)

Historia POSCO (Pohang Steel Corporation), wielkiego chaebolu o głównym profilu zorientowanym na produkcję stali była mocno osadzona w kontekście współpracy z płk. Park Chung-hee. Jego ewolucja wpisuje się w drugi wielki etap rozwoju gospodarczego Korei, w którym obok tekstyliów priorytety otrzymały sektory przemysłu ciężkiego i chemicznego (HCI, Heavy and Chemical Industries). Założyciel koncernu Park Tae-jun w młodości wiązał swoje losy z naukami technicznymi. Studia odbył w Japonii na College of Engineering na Uniwersytecie Waseda a po powrocie do kraju związał się z późniejszym prezydentem Park Chung-hee, który w 1964 r. zaangażował go jako swojego specjalnego tajnego wysłannika do Japonii powierzając mu sprawę przygotowania procesu normalizacji stosunków dyplomatycznych z Tokio. Sukces zaowocował nominacją na prezesa Korean Tungsten Company, by niebawem w 1967 r. pokierować państwowym projektem stworzenia zintegrowanego systemu produkcji stali, na co fundusze pochodziły nie tylko z reparacji wojennych uiszczonych w 1965 r. przez Japonię, ale również dzięki pożyczkom zagranicznym uzyskanym za pośrednictwem Korea International Steel Association.

Czerpiąc jak najwięcej ze wzorców japońskich Park Tae-jun stworzył Pohang Steel Corporation szybko stając się potentatem w produkcji stali. Zgodnie z założeniami rozwoju gospodarczego Pak Chung-hee przystąpił też do tworzenia koreańskich kadr techniczno-naukowych tworząc Steel Training Institute, który zatrudniał specjalistów z wielu krajów m. in. z Japonii, Niemiec Zachodnich i Australii do kształcenia rodzimych specjalistów. Niebawem powstał też Pohang University of Science and Technology, POSTECH. Obecnie koncern należy do jednych z największych na świecie potentatów w produkcji stali, rozszerzając obszary swej działalności na branże w sektorze motoryzacyjnym, sprzętu AGD, maszyn budowlanych, produkcji komponentów do akumulatorów wtórnych, budownictwie, realizując też projekty z zakresu inżynierii lądowej i wodnej. Pomimo ostatnich trendów spadkowych w 2024 r. wyprodukował 33,1 mln. ton stali.

Kilka powyższych przykładów powstawania i funkcjonowania koreańskich chaeboli zarządzanych przez pierwszą generację właścicieli wskazuje na:

1. Inicjatywę personalną założycieli i przedsiębiorców zarazem związaną z dużą dozą ryzyka i podejmowanych prób w różnych branżach słabo rozwiniętej wówczas gospodarki kraju;

2. Początkowy rozwój w formie niewielkich przedsiębiorstw handlowych zajmujących się branżami w wielu wypadkach niekojarzonymi z dzisiejszymi ich profilami. Od samego początku widoczna była też dywersyfikacja obszarów działalności przedsiębiorstw;

3. Powiązania polityczne i współpracę z autorytarnym systemem pułkownika a później prezydenta Park Chung-hee.

Rozwój gospodarczy Korei Południowej i rola chaeboli

Prezydent Park był praktykiem i chociaż sam w czasie II wojny światowej służył w armii japońskiej, gdzie nawet ukończył Akademię Wojskową reprezentując jednocześnie opcję narodową i traktując Japonię jako wzór do kopiowania wielu rozwiązań. Trudno uwierzyć, ale jednym z ważniejszych produktów eksportowych Korei szczególnie w latach 1960-ch były peruki. I choć nie należało to w szerszym spektrum do planu rozwoju gospodarczego, to świadczy jedynie o wykorzystywaniu wszelkich szans powstałych na rynkach zagranicznych pozwalających generować zyski dla dopiero co powstającej gospodarki południowokoreańskiej.

Założenie rozwoju gospodarczego prezydenta Parka opierały się na kilku etapach. Lata 1961-1970 to priorytet dla przemysłu tekstylnego i generalnie rzecz ujmując naśladownictwie w wielu innych branżach. Etap drugi 1971-1980 to utrzymanie produkcji tekstylnej wraz z rozwojem własnych branż przemysłu ciężkiego i chemicznego. Lata 1981-1990 to przyjęcie modelu transformacji gospodarczej kraju i nadanie priorytetu przemysłowi ciężkiemu i chemicznemu. Dekada ta upłynęła pod znakiem dyktatury następcy prezydenta Parka generała Chun Du-hwana. Lata 1991-2000 to wejście w pierwszą fazę gospodarki innowacyjnej opartej na zaawansowanych technologiach, przemyśle samochodowym przy utrzymaniu znaczenia przemysłu ciężkiego i chemicznego. Po roku 2000 Korea weszła w kolejną fazę gospodarki innowacyjnej z priorytetami zaawansowanych technologii i szeroko rozumianego przemysłu samochodowego.

O ile w pierwszym etapie gospodarka opierała się jedynie na taniej własnej sile roboczej, o tyle już w drugim doszedł czynnik wzmocnienia własnych zdolności produkcyjnych wraz z tzw. ekonomią skali. Etap trzeci oparty był już na zdolnościach produkcyjnych i korzyściach skali, by w kolejnym czwartym etapie dodać czynnik innowacyjności, który w piątym etapie ma już znaczenie wiodące.

Dzięki prezydentowi Parkowi Korea Południowa poszła własnym wzorcem rozwoju. Unikając ingerencji ze strony Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego, które skłonne były przyznać kredyty, pod warunkiem zastosowania się do określonych przez nie wytycznych, prezydent Park zdecydował się znormalizować relacje z Japonią w 1965 r. Wyrażając oficjalne przeprosiny za 35-letnią okupację rząd japoński zobowiązał się do wypłacenia reparacji wojennych w wysokości 300 mln.$ oraz 200 mln.$ kredytu, co przeliczając na obecną wartość równałoby się ok. 5,1 mld.$. Fundusze te miały być przeznaczone na rozwój rolnictwa oraz import surowców.

Kwota ta wydaje się wręcz groteskowa, zwłaszcza, że strona koreańska zobowiązała się do niedopuszczenia do wysuwania wszelkich roszczeń indywidualnych wobec rządu japońskiego. Co więcej, władze japońskie nie zostały obarczone moralną odpowiedzialnością za wszelkie krzywdy wyrządzone Korei w okresie kolonialnym, co tylko rozbudziło antyjapońskie sentymenty. Dlaczego tak zręczny polityk, prezydent Park zgodził się na tak upokarzające warunki? Otóż funduszami tymi zarządzało państwo, dla którego priorytetem był rozwój gospodarczy, a zatem przeważał argument dobra zbiorowego. Zamiast importować produkty przetworzone prezydent Park zdecydował o alokacji m.in. 26% funduszy na import maszyn, 4,4% na budowę zapory na rzece Soyang, ok. 26% na rozbudowę przemysłu stalowego, w którym wiodąca rola przypadła koncernowi POSCO (do dzisiaj jeden z największych koreańskich chaeboli). Była to decyzja niepopularna i pozostawiająca wiele kwestii spornych we wzajemnych relacjach, ale zarazem wpisująca się w szeroko zakrojony plan budowy podstaw ekonomicznych kraju, którego PKB per capita w owym czasie nie przekraczało 110$.

Prezydent Park zdawał sobie sprawę ze znaczenia, jakie dla rozwoju państwa mogą odegrać chaebole. Nie chodziło tylko o ich zasoby finansowe, ale stworzenie swoistego schematu współpracy państwa z przedstawicielami koreańskiego kapitału. W schemacie tym państwo w zamian za współpracę gospodarczą oferowało gwarancje kredytowe z banków komercyjnych jak i sektora publicznego na projekty gospodarcze. Ponadto nadawało ton rozwojowi gospodarczemu, co oznaczało określanie już priorytetów i wsparcia dla określonych sektorów gospodarki. Kooperacja polegała również na korelacji dyplomacji z biznesem, co przekładało się na inwestycje zagraniczne kapitału koreańskiego. Z drugiej strony gwarantowało to politykę gospodarczą zorientowaną na eksport i protekcjonistyczną w odniesieniu do importu. W tej ostatniej sprawie dużą rolę odegrały chaebole, których celem była kontrola rynku zwłaszcza w aspekcie cen produktów dostarczanych przez mniejszych przedsiębiorców, albowiem dzięki temu mogły (i mogą) wpływać na ich ceny. Ponadto ważną rolę również dla państwa odgrywała kwestia ochrony rynku przed napływem obcych towarów mogących wpływać na rynek wewnętrzny. Wszystko to wpisywało się w kontekst gospodarki zorientowanej na eksport i wysyłającej towary wysoko przetworzone. Dodatkowo wystąpiła również sprawa ochrony własnych producentów rolnych i utrzymywanie cen artykułów spożywczych na rynku.

Chaebole były również potrzebne rządom autorytarnym w aspekcie politycznym. Siła państwa była wówczas na tyle znacząca, że ewentualny brak poparcia ze strony chaebolu mógł doprowadzić do jego upadku. Przykładem takim jest rozwiązanie w 1985 r. siódmego co do wielkości chaebolu Kukje Co., który nie chcąc udzielić wsparcia (w tym finansowego) dla Chun Du-hwana został przezeń unicestwiony.

Przekształcenia polityczne przełomu lat 80/90-ch nie odbiły się negatywnie na chaebolach. System demokratyczny bynajmniej nie naruszył podstaw gospodarczych Korei, w której zresztą nie ma miejsca na niszczenie projektów powstałych przez np. inną opcję polityczną. Dopiero kryzys finansowy 1998 r. stał się istotnym czynnikiem doprowadzającym wiele chaeboli do utraty płynności finansowej a także i upadku. Ujawniono wiele projektów gwarantowanych przez państwo jako (dyplomatycznie rzecz ujmując) „nietrafionych”. Państwo wymusiło wówczas niezbędne reformy jak np. zniesienie wewnątrzgrupowych gwarancji zadłużenia, rozwiązanie wielu obszarów działania niezwiązanych z podstawowym profilem przedsiębiorstw i restrukturyzację niewypłacalnych instytucji finansowych. Generalnie chodziło o obniżenie wysokiego wskaźnika zadłużenia do kapitału własnego chaeboli i ograniczenie ich nadmiernej dywersyfikacji. Spektakularnym fiaskiem był upadek Samsung Motors, choć produkcja aut była pomysłem właściciela Lee, Kun-hee, który gotów był nawet dopłacać ok. 6 tys. $ do każdej wyprodukowanej sztuki, czy upadek koncernu Daewoo, który w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych był aktywny również na rynku polskim. Niezależnie od tego wiele chaeboli przetrwało okres kryzysowy wchodząc w nowy etap rozwoju gospodarczego opartego na innowacyjności i nowych technologii wraz ze wzrostem znaczenia małych i średnich przedsiębiorstw.

Gospodarcza i finansowa potęga chaeboli

Zrozumienie potęgi chaeboli wymaga uprzednio wyjaśnienia pojęcia spółek afiliowanych. Konglomerat to spółki występujące pod generalną nazwą chaebolu, ale każda z nich zorientowana jest na inne profile produkcji. Jeśli zatem mówimy o Hyundai, to na całość konglomeratu będącego w rękach tej samej rodziny składają się tzw. spółki afiliowane. I tak na przykład Hyundai Engineering & Construction jest spółką afiliowaną w ramach Hyundai Motor Group, do której należy również KIA, a każda z nich posiada swoje ekspozytury zagraniczne zajmując się również wieloraką działalnością. Potęga chaeboli wynika również z ilości spółek afiliowanych. Dla przykładu Samsung posiada 60 spółek afiliowanych, koncern SK – 200, Hyundai Motor – 57, LG Corporation – 73, Lotte – 85, POSCO – 38, Hanwha Group – 91, GS Group – 93, Hyundai Heavy Industries – 36, NongHyup – 53. Jest to 10 obecnie największych chaeboli, których aktywa prezentuje poniższa tabela:

Na obecną liczbę chaeboli szacowaną na 82, zsumowane aktywa pierwszej dziesiątki wynosiły w 2023 r. 1,213,4 bln.$., co stanowi ponad dwukrotność budżetu państwa w roku 2024 kształtowanego na poziomie 503,5 mld.$.

Równie imponujący jest udział chaeboli w krajowym PKB. W 2024 r. wskaźnik najpotężniejszego z nich Samsung Group w krajowym PKB wynosił 23%, podczas, gdy w znacznie silniejszej gospodarce amerykańskiej udział potentata, jakim jest Walmart wyniósł 2,5% PKB. Nie bez przesady też mówi się o Republice Samsunga. Pierwsza dziesiątka chaeboli odpowiada za 65% PKB zatrudniając jednocześnie jedynie 10-15% koreańskiej siły roboczej. To zaskakująco mało w porównaniu z sektorem małych i średnich przedsiębiorstw, których rozwój jest w dużej mierze uzależniony od chaeboli. Chcąc wpłynąć na poprawę sytuacji w tej materii rząd koreański nie może poszczycić się spektakularnymi rezultatami. Wprawdzie podejmowano wiele inicjatyw legislacyjnych szczególnie w kwestiach koncentracji kapitału i rynku przez chaebole, ale kwestia ich skuteczności nie została do końca rozstrzygnięta.

Wpływy polityczne chaeboli

Trudno oczekiwać, by wielki biznes nie pozostawał bez wpływu na sferę polityki. O ile w czasach rządów autorytarnych państwo dysponowało znaczącymi środkami nacisku na chaebole, o tyle w dobie demokracji istnieje swoista symbioza między tymi dwoma elementami. Dla chaebolu państwo nadal pełni rolę czynnika wspierającego i dającego im jakże potrzebną etykietkę „made in Korea”. Z kolei dla sfer politycznych i instytucji państwa chaebole są fundamentem gospodarki, jej eksporterem, ale i kreatorem, chociaż trudno ustrzec się przed wrażeniem, że chcąc uniknąć płacenia podatków chaebole nie wahają się w przeniesieniu produkcji zagranice. Nadal jednak pozostają przedsiębiorstwami koreańskimi. Bynajmniej nierzadkie jest poszukiwanie wsparcia finansowego chaeboli, np. w kampaniach wyborczych, co jeszcze za czasów prezydentury pani Park Gyung-hee było publiczną tajemnicą. Z kolei dla chaebolu istotną rolę odgrywa legislacja utrzymująca ich pozycję poprzez różnego rodzaju działania w sferze polityki podatkowej czy celnej. Często też oskarża się chaebole o bezkarność czy generowanie korupcji. Wielu dyrektorów generalnych chaeboli nie uniknęło oskarżeń o korupcję – tak było np. z szefem Samsunga (Lee Jea-yong), Hyundai, Lotte czy SK. Zazwyczaj jednak stosuje się słynną klauzulę 3/5 czyli trzy lata w zawieszeniu na pięć, co w istocie sprowadza się do krótkiego aresztu, wyjścia na wolności i przekazania np. na cele publiczne czy państwowe środków finansowych. Jednym z najbardziej znanych skandali był handel wpływami, jaki uprawiała kancelaria pani prezydent Park Gyung-hee, który ujawniony w 2017 r. doprowadził do jej dymisji i wyroku sądowego 24 lat więzienia.

Wnioski:

W debatach na temat wpływu chaeboli dominującym wydaje się jeden zasadniczy czynnik jakim jest ich siła oddziaływania, a w konsekwencji pytanie czy istnieje granica, po przekroczeniu której równowaga państwo-chaebol może ulec zachwianiu na rzecz wielkiego biznesu. Wówczas oznaczałoby to już otwartą oligarchię sterującą procesami państwowymi. Nie wydaje się to obecnie możliwe, głównie ze względu na fakt, że wielki biznes jest świadom egzystencji w systemie symbiozy z państwem a nie jego zawłaszczania. Z jednej strony chaebole generują ogromne zyski, w tym również w kontekście całokształtu gospodarki koreańskiej, z drugiej hamują rozwój małych i średnich przedsiębiorstw a legislacja państwowa wydaje się mało skuteczna.

Wielu południowokoreańskich ekspertów jest zdania, że gospodarka koreańska prędzej czy później stanie przed problemem głębokiej reformy ładu korporacyjnego, aby osiągnąć zrównoważony wzrost gospodarczy i ograniczyć nierówności, co nie jest łatwe chociażby ze względu na posiadane przez chaebole aktywa (zwłaszcza pierwszej dziesiątki). Dodać należy, że chaebole stworzyły również własną kulturę systemową, a jest to jedna z głównych przeszkód stojących na drodze do reform. Należy poważnie liczyć się z faktem, że chaebole stanowią główną siłę gospodarki kraju – trzynastej na świecie i czwartej w Azji.