Morski wymiar konsolidacji europejskiego przemysłu obronnego

Lata 90. XX i pierwsza dekada XXI wieku były okresem zwiększonej aktywności w dziedzinie współpracy przemysłowo-obronnej w Europie. Znakiem tego procesu było między innymi powołanie OCCAR w 1996 roku i Europejskiej Agencji Obrony w 2004 roku. Inicjatywy te miały stać się panaceum na obniżające się zdolności wojskowe krajów europejskich, będące konsekwencją cięć w wydatkach na zbrojenia. Pomimo sprzyjających okoliczności współpraca międzyrządowa nie odwróciła negatywnych trendów i nie udało się naczelne zadanie w postaci integracji europejskiego rynku uzbrojenia. Równolegle do tego procesu starania konsolidacyjne podjęły główne koncerny zbrojeniowe z Europy Zachodniej, w wyniku czego powstały takie międzynarodowe giganty jak EADS (obecnie Airbus Group) czy Augusta Westland (obecnie Leonardo). Proces ten jedynie w ograniczonym stopniu dotknął jednak sektora produkcji okrętowej. Czynnikami spowalniającymi były przede wszystkim kwestie związane z ochroną zatrudnienia i charakterem produkcji okrętowej, która zachęca raczej do integracji międzysektorowej, a nie konsolidacji ponadnarodowej. 

Z drugiej strony w najbliższym czasie może dojść do przełomu w tej dziedzinie, a bodźcem do tego mogą być rozstrzygnięcia w dużych przetargach na okręty wojenne, takie jak na przykład na nowe okręty podwodne dla Australii. Obecna struktura światowego rynku produkcji okrętowej wymaga wysokiej konkurencyjności, a rozwiązaniem tego problemu mogą być właśnie działania integrujące. W tej sytuacji w Polsce potrzebne jest jasne określenie przyszłej struktury stoczni okrętowych i podziału prac przy realizowaniu procesu modernizacji Marynarki Wojennej RP, aby krajowe zakłady miały szanse utrzymania się na tym wymagającym rynku. Najlepiej gdyby założenia te zostały ujęte w spójnym dokumencie strategicznym wpisującym się w inne regulacje kształtujące polską politykę morską i obronną.   

Niespełnione oczekiwania względem współpracy międzyrządowej w sektorze przemysłowo-obronnym

Początek lat 90., ze względu na zmieniające się środowisko bezpieczeństwa w Europie, był okresem intensyfikacji międzyrządowej współpracy przemysłowo-obronnej. Zjawisko to wynikało z ograniczeń budżetowych nakładanych na wydatki wojskowe w prawie wszystkich krajach starego kontynentu, co było pokłosiem tzw. dywidendy pokoju po zakończeniu zimnej wojny. Z tego powodu współpraca międzynarodowa w zakresie opracowywania i pozyskiwania nowego sprzętu wojskowego stała się publicznie promowanym panaceum na te problemy. Przykładem wymiernych działań podjętych w celu intensyfikacji kooperacji w Europie było podpisanie w 1996 roku przez Wielką Brytanię, Francję, Niemcy i Włochy porozumienia administracyjnego o utworzeniu Organizacji Połączonej Współpracy w Dziedzinie Uzbrojenia (fra. Organisation conjointe de coopération en matière d'armement, OCCAR)^[1]. W późniejszym okresie do OCCAR dołączyły się jeszcze Hiszpania i Belgia.

Misją organizacji miało być zarządzanie i prowadzenie wspólnych programów w dziedzinie obronności podczas wszystkich etapów ich realizacji. Najważniejsze programy, które realizowano z różnym powodzeniem w ramach OCCAR, to samolot transportu taktycznego i strategicznego A400M, transporter opancerzony Boxer, wielozadaniowa fregata FREMM, śmigłowiec uderzeniowy Tiger czy system zwalczania min morskich MMCM^[2]. Większość z nich napotkała na trudności w postaci przekraczania pierwotnie zakładanych kosztów i terminów realizacji. Wymiar morski w działalności tej organizacji odgrywa znaczącą rolę. Cztery z jedenastu głównych programów OCCAR dotyczą właśnie bezpieczeństwa morskiego. Trzy z nich poświęcone są opracowaniu i wdrożeniu do służby nowego typu okrętów wojennych: wielozadaniowej fregaty typu FREMM, wielozadaniowego okrętu patrolowego (program PPA) i okrętu wsparcia logistycznego (program LSS), a jeden zwalczaniu zagrożenia minowego przy użyciu środków bezzałogowych (ang. MMCM – Maritime Mine Counter Measures)^[3].

Pierwszy z wyżej wymienionych projektów ocenia się jako udany, a na kupno tych okrętów oprócz dwóch krajów od początku zaangażowanych w opracowanie jednostek tego typu (czyli Francji i Włoch), zdecydowały się również Egipt i Maroko,  a opcję taką rozważa również Australia, Kanada i prawdopodobnie klika innych krajów^[4]. Nie udało się jednak uniknąć opóźnień przy budowie fregat typu FREEM (szczególnie we Francji, gdzie obecnie wynosi ono przynajmniej 3 lata), co jest nagminnym zjawiskiem w międzynarodowych projektach opracowania i zakupu uzbrojenia. Okręty te charakteryzują się obecnie niezwykle długim czasem budowy – jednym z najdłuższych pośród konstrukcji tego typu^[5]. Z oceną pozostałych projektów trzeba poczekać, ponieważ nie wyszły poza fazę koncepcyjną bądź etap demonstratora technologii (projekt MMCM), tym niemniej trzeba zauważyć, że OCCAR poświęca wymiarowi morskiemu dużo uwagi. Obecnie jednak ze względu na działalność Europejskiej Agencji Obrony działalność OCCAR straciła sporo ze swojej początkowej dynamiki.

Od momentu powołania do życia Unii Europejskiej, coraz więcej krajów zwracało uwagę, że organizacja ta posiada również predyspozycje do podjęcia współpracy w dziedzinie szeroko rozumianego bezpieczeństwa, a w tym także współpracy w zakresie wspólnego pozyskiwania nowych typów uzbrojenia. Starania te przyniosły skutek dopiero w 2004 roku, kiedy powołano do życia Europejską Agencję Obrony (EDA), której pełna nazwa to Agencja ds. Rozwoju Zdolności Obronnych, Badań, Zakupów i Uzbrojenia. Powstała ona 12 lipca 2004 roku na mocy decyzji Rady Unii Europejskiej (Council Joint Action 2004/551/CFS^[6]).

Dotychczasowe doświadczenia pokazują, że przy realizowaniu zakupów wspólnego uzbrojenia na dużą skalę najlepiej sprawdza się współpraca w ramach małej grupy państw (zasadniczo im mniejszej, tym lepiej), więc EDA w swojej działalności skupiła się na projektach dotyczących badań, regulacji lub standaryzacji (inaczej niż w wypadku OCCAR). Problemem, który działa jednak najbardziej ograniczająco na efekty prac poodejmowanych w ramach Europejskiej Agencji Obrony, jest kwestia finasowania. EDA dysponuje niewielkimi środkami własnymi i z tego powodu zmuszona jest prowadzić głównie działania o charakterze koordynacyjnym, opierając się na dobrowolnym finansowaniu poszczególnych państw członkowskich lub na wykorzystaniu relatywnie niewielkich środków z różnych funduszy Unii Europejskiej. Ograniczeniem jest również silne poczucie suwerenności państw członkowskich, które często przekładają pełną autonomiczność pozyskiwania sprzętu ponad oszczędności finansowe i efekt synergii wspólnych działań.

W dziedzinie bezpieczeństwa morskiego EDA prowadzi kilka projektów typu Pooling & Sharing. Szczególnie warty odnotowania jest fakt, że w Planie Rozwoju Zdolności (ang. CDP – Capability Development Plan), który jest jednym z najważniejszych dokumentów publikowanych przez Agencję, wśród pięciu obszarów priorytetowych znalazło się także zabezpieczenie morskich linii komunikacyjnych. W tej dziedzinie skupiono się przede wszystkim na rozwijaniu zdolności do patrolowania i eskortowania oraz prowadzenia nadzoru przestrzeni morskiej. Najważniejszym projektem jest w tym kontekście MARSUR (ang. Maritime Surveillance), polegający na tworzeniu pełnej świadomości sytuacyjnej na obszarach morskich. Oprócz budowania środków rozpoznania morskiego istotne przy realizowaniu tego priorytetu jest również tworzenie platformy do wymiany informacji pomiędzy krajami uczestniczącymi, co może przynieść spore trudności (państwa są z reguły niezbyt skłonne do dzielenia się szeroko rozumianymi informacjami wywiadowczymi). W programie MARSUR uczestniczą praktycznie wszystkie kraje nadmorskie będące członkami EDA^[7]. Pomimo tych wszystkich działań nie można określić wymiaru morskiego działalności Agencji jako priorytetowego.

Jednym z głównych zadań postawionych przed Europejską Agencją Obrony jest utworzenie Europejskiego Rynku Uzbrojenia (ang. European Defence Equipment Market, EDEM). Zadanie to wynika z głęboko zakorzenionego protekcjonizmu w sektorze obronnym oraz z unijnego dążenia do tworzenia europejskiego rynku wewnętrznego w kolejnych sektorach gospodarki. Państwa członkowskie niechętnie godzą się na ustępstwa w dziedzinie liberalizacji i konsolidacji swoich rynków uzbrojenia. Było to jednym z powodów, dla których w Traktacie o Funkcjonowaniu Unii Europejskiej w art. 346 zawarto klauzulę wyłączającą ze względu na istotny interes bezpieczeństwa zapisy o wolnej konkurencji w zamówieniach zbrojeniowych (taki zapis znajdował się także we wcześniejszych traktatach)^[8]. Zapis ten forsowano nie tylko ze względu na ochronę interesu bezpieczeństwa, ale też z uwagi na presję lobby przemysłowego, dla którego ochrona wewnętrznego rynku uzbrojenia była kluczowym warunkiem przetrwania.

W 2009 roku przyjęto dwie dyrektywy Rady Europejskiej mające na celu ułatwienie transferu uzbrojenia wewnątrz Unii Europejskiej oraz nakładające na państwa członkowskie obowiązek publikowania informacji o otwieraniu przetargów zbrojeniowych, dając tym samym szansę na udział firm z całej UE na równych warunkach^[9]. Pomimo tych działań EDEM nadal pozostaje ideą potrzebującą dopracowania i skuteczniejszych rozwiązań instytucjonalnych, ponieważ wciąż najistotniejsze z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa przetargi w krajach członkowskich są rozstrzygane zgodnie z wyłączeniem zawartym w artykule 346 TFUE. Osiągnięcie pełnej liberalizacji europejskiego rynku uzbrojenia może potencjalnie największe korzyści przynieść gigantom unijnego przemysłu obronnego, takim jak Thales Group, Airbus Group czy BAE Systems, natomiast negatywnie wpłynąć na małe i średnie przedsiębiorstwa z branży obronnej.

Niezależnie od charakteru i zakresu działalności międzyrządowe inicjatywy dotyczące współpracy przemysłowo-obronnej charakteryzują się dużą niewydolnością wynikającą z rozbieżnych interesów państw członkowskich oraz kłopotów z finansowaniem i podziałem pracy. Dodatkowo w ostatnich latach wbrew oczekiwaniom skala współpracy międzyrządowej w tym zakresie maleje. Można to zaobserwować chociażby w statystykach EDA dotyczących europejskich wydatków na zbrojenia z 2014 roku, gdzie widać spadek, jeśli chodzi o odsetek pieniędzy przeznaczanych na wspólnie prowadzone programy zakupowe (z 22,8% w 2006 do 22,1% w 2014) i badawczo-rozwojowe (z 14,5% w 2006 do 9,3% w 2014) w stosunku do ogólnie przeznaczanej na obronność i B&R w Europie kwoty^[10].

Odpowiedź europejskiego przemysłu obronnego na ograniczenia współpracy międzyrządowej

Umiarkowane postępy w rozwoju współpracy międzyrządowej w zakresie prowadzenia wspólnej bądź koordynowanej polityki zbrojeniowej przyniosły zwrot w kierunku dążenia do integracji i kooperacji po stronie sprzedawcy. Przejawem tej tendencji było podpisanie 27 lipca 2000 roku The Letter of Intent (LoI) Framework Agreement. Lista krajów, które brały udział w tej inicjatywie, jest bardzo podobna jak w wypadku OCCAR: Francja, Niemcy, Wielka Brytania, Włochy, Hiszpania i Szwecja. Głównym założeniem, które przyjęły państwa-fundatorzy było wzmocnienie Europejskiej Bazy Obronno-Technologiczno-Przemysłowej i restrukturyzacja przemysłów obronnych w celu zwiększenia konkurencyjności na rynkach światowych^[11]. To założenie, jak napisano w poprzednim akapicie, stało się również jednym z podstawowych zadań Europejskiej Agencji Obrony.

Równolegle do prac nad podpisaniem LoI postępował proces konsolidacji europejskich gigantów obronnych, którego przełomowym momentem była decyzja o utworzeniu European Aeronautic Defence and Space Company (EADS). Koncern ten powstał w wyniku fuzji niemieckiej DASA, francuskiej Aerospatiale Matra oraz hiszpańskiej CASA (dodatkowo te trzy przedsiębiorstwa dokonały w latach 90 konsolidacji na poziomie krajowym)^[12]. W ten sposób doszło do połączenia najważniejszych przedsiębiorstw odpowiedzialnych za produkcję lotniczą i kosmiczną w Europie. Uzupełnieniem tego procesu miała być fuzja EADS z BAE Systems, ale proces ten został wstrzymany przez administrację niemiecką, która obok władz francuskich i hiszpańskich była głównym decydentem w procesie decyzyjnym koncernu (jako jeden z kluczowych jego udziałowców)^[13].

Dodatkowo w 2001 roku EADS, wraz z BAE oraz włoską Alenią, podjął decyzje o utworzeniu MBDA, czyli podmiotu odpowiedzialnego za produkcję systemów rakietowych na potrzeby krajów europejskich^[14]. Niemalże w tym samym czasie (w 2000 roku) połączyły się również włoska Finmeccanica oraz brytyjska GKN tworząc koncern AgustaWestland. W 2004 roku jedynym udziałowcem tego koncernu stała się Finmeccanica^[15]. Poza procesem europejskiej konsolidacji pozostał natomiast szwedzki Saab. Jak widać w końcówce lat 90. i na początku lat 2000. sektor produkcji lotniczej i kosmicznej w Europie został poddany bardzo intensywnej konsolidacji krajowej i międzynarodowej, stając się tym samym najgłębiej zintegrowanym elementem rynku obronnego na starym kontynencie. Po 15 latach można zauważyć, że przyniosło to istotny wzrost konkurencyjności koncernów, które włączyły się w ten proces. Z drugiej jednak strony, wzrost zamówień, innowacyjności i dochodów szedł również w parze z zamykaniem najbardziej nierentowanych przedsiębiorstw i z redukcjami zatrudnienia. Dodatkowo spowodował on centralizację ośrodków decyzyjnych, przenosząc je do krajów o największym potencjale, czyli przede wszystkim do Francji i Niemiec oraz w pewnym stopniu również do Włoch.

W lipcu 2015 roku przedstawiciele niemieckiego Krauss-Maffei Wegmann (KMW) i francuskiego Nextera podpisali umowę o fuzji obu przedsiębiorstw i utworzeniu europejskiego potentata w zakresie produkcji artylerii, wozów bojowych oraz czołgów, czyli holdingu KNDS^[16]. Ze względu na niewielkie obecnie zapotrzebowanie w Europie na nowe konstrukcje z sektora broni pancernej nowo powstały koncern przejmie prawdopodobnie wiodącą rolę w opracowaniu przyszłego czołgu nowej generacji dla państw europejskich, ponieważ mało realne wydaje się ponowne projektowanie tego typu konstrukcji przez poszczególne kraje we własnym zakresie, jak miało to miejsce w wypadku poprzedniej generacji czołgów. W ten sposób dział techniki pancernej stanie się prawdopodobnie kolejnym skonsolidowanym sektorem europejskiego przemysłu obronnego po branży lotniczej, kosmicznej i rakietowej.

Trzeba jednak pamiętać, że integracja po stronie sprzedającego, bez równolegle postępującego procesu rozszerzania kooperacji pomiędzy zamawiającymi przynosi zdecydowanie gorsze rezultaty niż gdyby te dwa procesy były lepiej koordynowane. Nie jest to aż tak widoczne we Francji, gdzie większość przedsiębiorstw jest własnością skarbu państwa, co naturalnie wpływa na bardziej skuteczną koordynację działań, ale na przykład w Niemczech, gdzie większość firm zbrojeniowych jest własnością prywatną, postępująca konsolidacja jest oceniania gorzej^[17]. W opinii autora oprócz opisanych wcześniej korzyści, w tym przede wszystkim wzrostu konkurencyjności, proces ten ma jedną zasadniczą wadę. Bardzo wiele z realizowanych wspólnie projektów rozwojowych notuje wieloletnie opóźnienia. W tym kontekście warto postawić pytanie, czy wynika to głównie z kłopotów wewnętrznych koncernów, czy też raczej z niemożności ustalenia wspólnych wymagań wobec sprzętu wojskowego przez kraje zamawiające.

Jak europejski przemysł stoczniowy reaguje na postępującą konsolidację sektora obronnego?

Istotnym krokiem podjętym przez przedsiębiorstwa stoczniowe w Europie, który odpowiadał podobnym procesom w szeroko rozumianym sektorze obronnym, było utworzenie w 2005 roku CESA (ang. Committe of European Shipyards’ Association), czyli stowarzyszenia przedstawicieli europejskich koncernów stoczniowych, mającego charakter związku pracodawców reprezentującego interesy branży w kontaktach z władzami^[18]. Chociaż CESA skupia nie tylko przedsiębiorstwa zajmujące się budownictwem okrętów wojennych, to jego charakter i cele działania są podobne do tych, które od 2004 roku realizuje ASD (ang. AeroSpace and Defence Industries Association of Europe) w branży obronnej. Pomimo zbieżności celów nie doszło jednak do połączenia tych organizacji, mimo że ASD zintegrowało już wcześniej przedstawicieli sektora stricte obronnego i lotniczo-kosmicznego.

Część z głównych europejskich przedsiębiorstw sektora stoczniowego została włączona do krajowych koncernów zbrojeniowych, ale do tej pory nie doprowadziło to do konsolidacji ponadnarodowej. Przykładami tego procesu są: Kockums w Szwecji, TKMS w Niemczech czy brytyjskie stocznie zintegrowane w ramach BAE Systems. Pozostałe, jak np. hiszpańska Navantia, holenderski Damen, włoska Fincantieri oraz francuski DCNS pozostają odporne na postępującą konsolidację zarówno w wymiarze krajowym, jak i międzynarodowym (chociaż grupują one często kilka lub nawet kilkanaście zakładów stoczniowych w danym kraju). Warto zastanowić się, dlaczego tak się dzieje, skoro pozostałe sektory produkcji obronnej podlegają coraz mocniejszej integracji, i czy taki stan rzeczy utrzyma się w najbliższej przyszłości. Żeby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników.

Pierwszym zagadnieniem wartym rozważenia jest problematyka zatrudnienia, która w przemyśle stoczniowym jest niezwykle ważna. W zakładach produkcyjnych tego typu zatrudnienie znajduje nie tylko bardzo duża liczba pracowników, ale stanowi ona również duży odsetek ogólnego zatrudnienia w miejscowościach nadmorskich (szczególnie po uwzględnieniu całego łańcucha podwykonawców). Oczywiście, tak jak w innych branżach przemysłowych, w ostatnich latach doszło do restrukturyzacji zatrudnienia, co wynika między innymi z postępującej automatyzacji produkcji, ale stocznie wraz z podwykonawcami nadal pozostają jednym z głównych pracodawców w swoich lokalizacjach. Powoduje to, że wszelkie próby ograniczania zatrudnienia w tych zakładach spotykają się z protestami społecznymi. Doświadczenia z innych sektorów wskazują, że jednym z efektów konsolidacji jest właśnie ograniczenie zatrudnienia i specjalizacja poszczególnych podmiotów w ramach danego koncernu. Dochodzi do tego zarówno podczas integrowania wielobranżowego, jak i w ramach jednego sektora (jednak w tym drugim przypadku zjawisko to jest zdecydowanie intensywniejsze). Dlatego kwestie zatrudnienia mogą wpływać hamująco na procesy konsolidacyjne.

Drugim ważnym czynnikiem jest sam charakter produkcji okrętowej. Najbardziej wymagającym elementem tego procesu jest integracja wszystkich systemów, w tym np. uzbrojenia, dowodzenia i rozpoznania, a nie sama konstrukcja kadłuba. Z tego powodu bardziej pożądanym kierunkiem konsolidacji może być integracja z podmiotami odpowiedzialnymi za produkcję podzespołów i wyposażenia okrętowego, a nie łączenie sił z innymi podmiotami o takiej samej specjalizacji. Takie rozwiązanie przyjęto np. w Wielkiej Brytanii, gdzie poszczególne stocznie zostały włączone do koncernu BAE Systems posiadającego zdolności do produkcji wyżej wymienionych systemów, np. uzbrojenia czy dowodzenia. Przykładem ryzyka, jakie stwarza integracja elementów produkowanych w różnych zakładach (znajdujących się często w kilku krajach) przy konstruowaniu tak wymagającego systemu jak nowoczesny okręt bojowy, jest program niszczycieli rakietowych typu Hobart dla Australijskiej Królewskiej Marynarki Wojennej (ang. Royal Australian Navy, RAN). W tym konkretnym przypadku wyzwaniem okazało się połączenie części podsystemów produkowanych w hiszpańskiej Navanti i kilku różnych zakładach w Australii, co zwiększyło koszty jednostkowe okrętów i wydłużyło proces ich pozyskania^[19].

Jeżeli chodzi o lokowanie produkcji wyróżnić można trzy najbardziej popularne ścieżki: kupno gotowych okrętów „z półki”, podział prac i integracja elementów produkowanych w różnych zakładach, a także kupno licencji i przeniesienie produkcji do kraju odbiorcy. Często łączy się to z przygotowaniem kadr i produkcją pierwszej jednostki w stoczni udostępniającej produkt; w ten sposób często swoje zamówienia zagraniczne realizuje np. francuski DCNS. Jednak przy każdej z tych ścieżek elementem niezbędnym jest umożliwienie krajowi nabywającemu uzyskania zdolności do serwisowania i modernizacji pozyskanych jednostek, co wynika z dwóch zasadniczych przesłanek: kwestii gospodarczo-społecznych (tworzenie miejsc pracy i generowanie przychodów) i bezpieczeństwa (zapewnienie niezależności w użytkowaniu).  

Ostatnim istotnym elementem wpływającym na kształt ewentualnej konsolidacji sektora stoczniowego w Europie są rozstrzygnięcia w dużych programach zakupu okrętów oraz późniejsza realizacja tych zakupów. Pomimo wciąż rosnącego zapotrzebowania na nowe okręty (również w małych i średnich krajach nadmorskich) rynek zamówień w tym sektorze jest nadal powiązany ściśle z wynikami kluczowych postępowań dla największych flot wojennych na świecie. Działania te charakteryzują ogromne koszty i długotrwałość, co powoduje z jednej strony stabilizację rynku, ale z drugiej, oznacza, że potencjalnie łatwo z niego wypaść, jeśli nie uzyska się długofalowych kontraktów od największych zamawiających. To właśnie rozstrzygnięcia, takie jak w przypadku przeprowadzanego obecnie zamówienia na nowe okręty podwodne dla Australii, mogą być najsilniejszym bodźcem dla konsolidacji europejskiego przemysłu stoczniowego.

Brak stabilnego portfela zamówień stawia pod znakiem zapytania sensowność utrzymywania wysokiego zatrudnienia i utrudnia prowadzenie badań i prac rozwojowych, a wtedy naturalną drogą może być szukanie współpracy z firmami, które taki portfel posiadają. W tym kontekście ciekawe są doniesienia prasowe dotyczące potencjalnego wykupu TKMS od koncernu Thyssen Krupp przez francuski DCNS^[20]. Paradoksalnie, to właśnie rynek australijski może mieć w opisywanym kontekście rozstrzygające znaczenie, ponieważ w najbliższych latach wybrany zostanie partner zagraniczny do realizacji zamówienia na 10 nowych fregat dla RAN, które zastępować będą od drugiej połowy lat 20.  XXI wieku okręty typu Anzac^[21]. Znaczenie tego rynku dla przedsiębiorstw europejskich jest tak duże, ponieważ mimo sporego popytu stocznie australijskie nie rozwijają własnych projektów okrętów, korzystając intensywnie ze współpracy właśnie z europejskimi koncernami takimi jak Navantia, TKMS czy DCNS.

Podsumowując opisywany wątek, można stwierdzić, że istnieje klika istotnych przeszkód, które ograniczają opłacalność i możliwości konsolidacji europejskiego sektora stoczniowo-obronnego. Tym niemniej rozstrzygającym uwarunkowaniem mogą okazać się, tak jak w wypadku innych sektorów produkcji obronnej, duże zamówienia z krajów europejskich oraz innych ważnych państw morskich, szczególnie w regionie Azji i Pacyfiku, gdzie zapotrzebowanie na nowe okręty (zarówno podwodne, jak i nawodne) jest największe. To właśnie ten region może mieć kluczowe znaczenie, ponieważ do konkurowania na tym rynku potrzebna jest bardzo mocna pozycja i marka oraz duża innowacyjność produktów, którą może zapewnić właśnie integracja podmiotów europejskich w opozycji do bardzo mocnych stoczni amerykańskich i szybko rozwijających się zakładów z Japonii i Korei Południowej. Znakiem postępujących zmian stałaby się niewątpliwe fuzja TKMS i DCNS, które już obecnie są w gronie kilku największych przedsiębiorstw tej branży w Europie, a po ewentualnej konsolidacji będą niewątpliwie dominującym graczem rynku okrętowego na starym kontynencie.

Zamiast podsumowania – miejsce polskich stoczni w transformującym się sektorze techniki morskiej

Polski sektor stoczni zajmujących się techniką wojskową w ostatnich latach również w dużym stopniu uległ znacznym zmianom własnościowym. Po pierwsze, kilka z zakładów zostało włączonych w strukturę Polskiej Grupy Zbrojeniowej (PGZ), co jest przykładem integracji międzysektorowej w ramach narodowego koncernu (Stocznia Nauta z Gdyni, Centrum Techniki Morskiej czy Stocznia Gryfia ze Szczecina)^[22]. Drugą drogą ratowania polskich stoczni stało się udzielanie pomocy ze Skarbu Państwa i przez Agencję Rozwoju Przemysłu oraz podejmowanie działań restrukturyzacyjnych. Polskie stocznie posiadają duży potencjał, widoczny przede wszystkim w bogatej bazie infrastrukturalnej oraz w szerokim zapleczu odpowiednio przygotowanych kadr. Jednak oba te elementy wymagają również szczególnej uwagi, ponieważ ich dalsze zaniedbywanie doprowadzi do ich erozji. Po pierwsze, rozbudowana infrastruktura stoczniowa bez przeprowadzenia odpowiednich inwestycji degraduje się i przestaje być przydatna. Za przykład może posłużyć baza Stoczni Gdańskiej, której rozbudowane zaplecze z dużymi halami i dokami w zmieniających się uwarunkowaniach produkcyjnych będzie tracić na znaczeniu. Dodatkowo polskie uczelnie morskie i techniczne prezentują relatywnie wysoki poziom i odpowiednio przygotowują fachowców zarówno na poziomie inżynierskim, jak i jeśli chodzi o pracowników technicznych. Jednak brak odpowiednich perspektyw zatrudnienia wraz z pojawiającymi się propozycjami powodują odpływ kadr zagranicę, co osłabia ten ważny atut polskiego sektora stoczniowego^[23].

Czynnikiem, który na pewno nie wpływa mobilizująco na polskie stocznie zajmujące się techniką wojskową, jest permanentne odwlekanie w czasie podpisania kontraktów na główne programy modernizacyjne Marynarki Wojennej RP (MW RP). Oprócz realizowanego terminowo programu niszczycieli min Kormoran II brak jest obecnie pewności, co do terminu produkcji kolejnych ważnych jednostek, takich jak nowe okręty podwodne czy też okręty ochrony wybrzeża. Dodatkowo niepewność tę pogłębia niesprecyzowana wizja polonizacji powyższych projektów. Nadal właściwie jedyną pewną kwestią jest potrzeba zakupu zagranicznej licencji na nowe typy okrętów bojowych. Brakuje natomiast oficjalnej koncepcji podziału prac w Polsce, co utrudnia podjęcie decyzji o inwestycjach rozwojowych zainteresowanych stoczni. Przykładem pozytywnego impulsu, jaki dają zamówienia wojskowe, jest budowa wcześniej wspominanych okrętów typu Kormoran II w zakładach prywatnego holdingu Remontowa S.A.[24]. Oprócz tego, że program ten nie notuje opóźnień, co jest zjawiskiem wyjątkowym przy budowaniu pierwszej jednostki z danego typoszeregu, to jeszcze pozwolił on Remontowej pozyskać nowe możliwości techniczne i produkcyjne, które mogą okazać się niezwykle cenne przy realizowaniu następnych zamówień dedykowanych zarówno na rynek wojskowy, jak i tzw. rynek produkcji specjalnej^[25].

Na drugim biegunie znajduje się Stocznia Marynarki Wojennej w Gdyni (SMW), która jest w stanie upadłości likwidacyjnej. Co ciekawe, zakład ten nadal otrzymuje znaczące zamówienia na remonty dla Marynarki Wojennej RP i buduje okręt patrolowy ORP Ślązak. Ponadto PGZ, który będzie liderem najważniejszych przetargów dla MW RP, w Stoczni Marynarki Wojennej widzi głównego partnera do realizacji programów Miecznik i Czapla^[26]. Pytaniem bez odpowiedzi pozostaje, jakie skutki przyniosą działania naprawcze i pokładana w SMW nadzieja oraz czy jej likwidacja zostanie wstrzymana. Faktem jest, że ze względu na ograniczone rozmiary modernizacji MW RP, nie będzie ona wystarczającym impulsem do utrzymania dalszego rentownego funkcjonowania wszystkich polskich stoczni zajmujących się techniką wojskową i specjalistyczną. Nawet uwzględniając potrzebę zabezpieczenia dalszego funkcjonowania zakupionych typoszeregów okrętów (niezależnie od poziomu polonizacji produkcji ich serwisowanie i modernizacje muszą zostać ulokowane w polskich zakładach), cześć stoczni będzie musiała podjąć decyzje dotyczące dalszych kierunków produkcji.

Zarówno trendy światowe, jak i polskie zdolności wskazują na to, że rozwiązaniem może być specjalizacja i włączanie się w światowe łańcuchy dostaw, ponieważ popyt na klasyczne konstrukcje okrętowe maleje regularnie (szczególnie w regionie Morza Bałtyckiego)^[27]. Przykładem może być udział w budowie francuskich okrętów typu Mistral czy konstrukcje dla sektora offshore. Ważne jest, aby przy planowaniu rozwoju MW RP uwzględnić również podział prac oraz ich ciągłość tak, aby nie występowała luka w produkcji i zapewnianiu wsparcia, ponieważ grozi to utratą bardzo cennych kompetencji. W związku z tym wszystkimi czynnikami wydaje się potrzebne przyjęcie spójnej strategii dla polskich stoczni zajmujących się produkcją specjalną i obronną. W dokumencie takim powinny, w opinii autora, uwzględnione zostać następujące elementy:

• Określenie zadań dla poszczególnych zakładów (dziedziny specjalizacji, takie jak budowa okrętów nawodnych, obsługa programu Orka, remonty czy konstrukcje offshore);
• Plany naprawcze dla stoczni znajdujących się w złej kondycji finansowej, czyli przede wszystkim Stoczni Marynarki Wojennej w Gdyni oraz Stoczni Remontowej Gryfia ze Szczecina (w tym szczególnie podjęcie decyzji dotyczących przyszłości SMW);
• Stworzenie wizji rozwoju stoczni wojskowych i remontowych oraz zajmujących się produkcją specjalną w Polsce (w tym również określenie przyszłej organizacji sektora).

Konkludując, ważne jest, aby tego typu koncepcja wpisywała się na określonym poziomie w szeroko rozumianą politykę morską i obronną RP, tj. była kompatybilna z innymi dokumentami jak np. Polityka Morska 2020, Strategia Bezpieczeństwa Narodowego, Plan Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych czy Polityczno-Strategiczna Dyrektywa Obrona RP (oraz Strategia Bezpieczeństwa Morskiego RP, jeżeli taki dokument uda się przyjąć), a także uwzględniała interesy nie tylko przedsiębiorstw państwowych, ale również prywatnych. Trzeba też zacząć myśleć o przyszłości polskiego sektora stoczniowego w racjonalny sposób, ponieważ obecnie większość analiz i komentarzy jest albo zbyt optymistyczna, albo skrajnie pesymistyczna, brakuje natomiast badań opartych na analizie trendów światowych, potencjale polskich zakładów czy ich wynikach finansowych. 

Summary

The 1990s and the first decade of the XXI century were a time of increased activity in the field of international defence industry cooperation in Europe. A sign of this process was, amongst others, the establishment of OCCAR in 1996 and the European Defence Agency in 2004. These initiatives were a response to the decreasing military capabilities of European states caused by cuts in military expenditures. Despite a number of favourable circumstances, intergovernmental cooperation has not been able to change the negative trends and failed to achieve its primary goal – development of an integrated European armaments market. Parallel to governmental efforts to consolidate the market, the private sector undertook a similar approach and created international giants such as EADS (currently Airbus Group) or Augusta Westland (currently Leonardo).  However, such processes largely failed to influence the ship building industry.  Factors slowing the process were issues related to employment security and the overall nature of production, which encouraged inter-sectoral cooperation rather than international consolidation. On the other hand, we can expect a breakthrough in the upcoming years, which will be caused by the conclusion of many major tenders for warships, such as the new submarines for Australia. The current structure of world shipbuilding market requires a high level of competitiveness and such issue can be resolved by integrating the market. Bearing in mind this situation, Poland has to clearly identify the structure of its shipyards and division of tasks while modernising its Navy in order to continue the work of Polish companies in this difficult market. These assumptions should be included in a comprehensive and strategic document, which would be a part of wider legislation concerning Polish defence and maritime policy.

Antoni Pieńkos – młodszy specjalista ds. programów niemilitarnych w Narodowym Centrum Studiów Strategicznych i koordynator projektu „Pozamilitarne zadania dla Marynarki Wojennej RP w polskiej strategii bezpieczeństwa morskiego”.