Przemysł Zbrojeniowy

Harmonogram zmian w zbrojeniówce gotowy. Gryglas: Kończymy z narzuconymi prowizjami dla PGZ [WYWIAD]

Fot. st.szer. Kamil Śpiączka
Fot. st.szer. Kamil Śpiączka

Chcemy odejść od systemu, w którym PGZ jest wynagradzana poprzez stałe prowizje od umów spółek-córek z MON. To rozwiązanie jest krytykowane nie tylko przez firmy należące do Polskiej Grupy Zbrojeniowej, ale też przez zamawiającego, wskazującego iż te prowizje zwiększają koszty pozyskania sprzętu - podkreśla w rozmowie z Defence24.pl Zbigniew Gryglas, Podsekretarz Stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych. Wiceminister mówi o planach rozwoju przemysłu i polepszenia współpracy z Ministerstwem Obrony Narodowej.

Jędrzej Graf: Po objęciu nadzoru nad sektorem obronnym zapowiadał Pan przegląd spółek PGZ i całego sektora. Jak dziś ocenia Pan Minister kondycję przemysłu obronnego?

Zbigniew Gryglas, Podsekretarz Stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych: Na początek chciałem powiedzieć, że odwiedziłem wiele krajowych zakładów zbrojeniowych i mam już wnioski co do ich funkcjonowania. W ubiegłym tygodniu byłem w Hucie Stalowa Wola, to pozytywny przykład firmy, która realizuje długofalowy program zamówień. Dostarcza ona haubice Krab, moździerze Rak, a w niedalekiej przyszłości będzie dostarczać także nowe bojowe wozy piechoty Borsuk. To czołówka światowa, jeżeli chodzi o produkcję systemów artyleryjskich. 

Tego rodzaju kontrakty mogą wynieść zakłady na zupełnie inny poziom technologiczny. Odwiedzałem też spółki na zachodzie Europy i naprawdę jestem pod wrażeniem tego, jak wygląda HSW. Tak samo powinny prezentować się wszystkie nasze zakłady. Jestem przekonany, że mogą one osiągnąć podobny poziom, jeśli będą mieć perspektywę długofalowych zamówień, podobnie jak w Stalowej Woli.

Ze strony Ministerstwa Obrony Narodowej w zeszłym roku pojawiały się zapewnienia dotyczące składania przez resort zamówień w kluczowych programach, jak między innymi te kierowane do sektora stoczniowego - Ratownik, Miecznik, ale także w programie Narew. Jak na razie nie ma jednak konkretnych informacji o kontraktach.

Mówiłem już, że bez realizacji programu Miecznik nie rozwiniemy i nie utrzymamy PGZ Stoczni Wojennej. Odwiedzałem ten zakład dwukrotnie i wiem, że potrzebuje on rozwoju technologicznego. To samo dotyczy innych zakładów, ale położenie Polski na wschodniej flance NATO determinuje nas, polski rząd do budowy suwerennego, silnego przemysłu zbrojeniowego. Jestem pewien, że Miecznik będzie tym wielkim impulsem dla nowego rozdziału PGZ Stoczni Wojennej.

Warunkiem jest jednak ścisły dialog zamawiającego z przemysłem, a tego mi dziś trochę brakuje. Specyfikacje zamówień formułowane są bez udziału przemysłu, przez co nie mamy szans dopasować do nich swoich możliwości produkcyjnych, potencjału absorpcji nowych technologii. Wszystko to powoduje, że te dwie ścieżki, potrzeby zamawiającego i możliwości przemysłu się rozjeżdżają. Myślę jednak, że wypracujemy odpowiednie rozwiązania. Pracujemy intensywnie w Ministerstwie Aktywów Państwowych z naszymi partnerami z MON, aby ten dialog poprawiać, wzmacniać, myślę, że wkrótce będziecie Państwo informowani o postępach w tym obszarze.

System pozyskiwania sprzętu wojskowego i uzbrojenia ma być reformowany, poprzez stworzenie Agencji Uzbrojenia.

Postrzegam projekt Ministra Obrony Narodowej Mariusza Błaszczaka dotyczący utworzenia Agencji Uzbrojenia jako wielką szansę. Zgodnie z zapowiedziami, Agencja Uzbrojenia ma zajmować się nie tylko zakupami, ale też koordynować cały cykl życia sprzętu i współpracę z przemysłem, a to daje szanse na przyjęcie zupełnie innego podejścia.

Chciałbym podać konkretny przykład. W ubiegłym tygodniu odbyłem wizytę w zakładach Bumar-Łabędy, gdzie miałem możliwość zapoznania się z czołgami Leopard 2A4 poddawanymi modernizacji do wersji 2PL oraz modyfikowanymi czołgami T-72. Przedstawiciele przemysłu mają wiele ciekawych spostrzeżeń, jak za stosunkowo niewielką cenę można wprowadzić usprawnienia w czołgach obu tych typów, istotnie wzmacniające ich potencjał. Z drugiej strony jest wiele uwag do prowadzenia samego programu od strony proceduralnej, myślę, że te propozycje zmian byłby wielką korzyścią dla samego wojska.

Dlatego te i inne programy powinny dopuszczać i zakładać rozwój tworzonych rozwiązań równolegle z dostawami, tak by można wprowadzać zmiany w trakcie realizacji projektów, we współpracy wojska i przemysłu. My ze swojej strony jesteśmy otwarci na uwagi zamawiającego. W ten sposób był realizowany program karabinka Grot, produkowany w Fabryce Broni w Radomiu, którą również odwiedziłem w zeszłym tygodniu. Dzięki temu, że wojskowi już po rozpoczęciu programu przekazali swoje spostrzeżenia, powstała naprawdę znakomita broń. Musimy być bardziej otwarci na dialog i współpracę, po obu stronach.

Często też dostrzegam, że sprzęt zagraniczny jest mniej krytycznie traktowany przez zamawiającego, niż wyposażenie pochodzące z Polski, zarówno z prywatnych, jak i państwowych spółek. To powinno się zmienić. Wiemy przecież, że każdy sprzęt, niezależnie z jakiej fabryki pochodzi, zawsze wymaga usprawnień, leczenia „chorób wieku dziecięcego”, w pierwszym okresie. Wszyscy pamiętamy samoloty Dreamliner, zakupione między innymi przez LOT, które wymagały choćby zmian po awariach akumulatorów, grożących poważnymi konsekwencjami. Przekonanie, że automatycznie „zachodnie” jest lepsze nie powinno mieć miejsca. Powiem więcej, polski sprzęt może być lepszy od tych zagranicznych wyrobów, tutaj warto wymienić chociażby radar Bystra, rakiety Piorun czy bezzałogową wieżę ZSSW-30. 

Fot. Ministerstwo Aktywów Państwowych.
Fot. Ministerstwo Aktywów Państwowych.

Z kolei ze strony zamawiającego pada argument, że wojsko składa zamówienia, ale przemysł szczególnie ten państwowy ma strukturalne problemy, które nie są rozwiązywane. Skutkuje to chociażby opóźnieniami w dostawach. Chociaż kondycja spółek jest bardzo zróżnicowana to generalnie tempo zmian w zbrojeniówce jest zbyt wolne. Przygotował Pan program sanacji PGZ. Jakie są jego elementy i w jaki sposób ma on stanowić odpowiedź na wyzwania dla sektora obronnego?

Współpraca z przemysłem musi iść w parze ze strukturalną modernizacją. Jak już mówiłem, Huta Stalowa Wola otrzymała taką szansę poprzez wieloletnie zamówienia i wykorzystała ją, na inwestycje, rozwój technologii i generalne wzmocnienie zakładu. Takie same szanse powinny otrzymać inne zakłady. Jeżeli w ramach programu Narew zaadoptujemy polski system kierowania ogniem, polskie C2, jeśli w ramach tego programu nastąpi transfer technologii do zakładów Mesko i pozyskamy kompetencje do produkcji bardzo nowoczesnych rakiet, których dzisiaj w Skarżysku nie wytwarzamy. Poszerzanie kompetencji to klucz do rozwoju polskiej zbrojeniówki. Dzisiaj przemysł obronny w wielu miejscach wymaga inwestycji w infrastrukturę, park maszynowy, kompetencje, ale pomimo tych wyzwań dzisiaj polskie zakłady dostarczają do Sił Zbrojnych z sukcesem chociażby bardzo dobrze ocieniane systemy obrony powietrznej Poprad i Pilica, w których biorą udział firmy PIT-Radwar, Mesko, ZM Tarnów, PCO. Kompetencje istniejące trzeba wzmacniać i oczywiście nowe rozwijać poprzez mądrą współpracę z partnerami zagranicznymi.

To ostatnie jest szczególnie istotne, bo transfer technologii do krajowych firm powoduje, że powstające w nich produkty nie będą „jednorazowe”, a będą się rozwijać w odpowiedzi na zmieniające się warunki współczesnego pola walki. Krajowe zakupy będą znacznie tańsze i prostsze, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę cykl życia. Pozwalają też zabezpieczyć usługi posprzedażowe, serwis, remonty tutaj w kraju. To lekcja, jaką powinniśmy wyciągnąć, z obecnej sytuacji pandemii i zakłóceń w dostawach szczepionek. W przemyśle obronnym, w sytuacji kryzysu, zagrożenia, dostawy zza granicy mogłyby okazać się utrudnione lub wręcz niedostępne. Nie ma alternatywy dla budowy silnego polskiego przemysłu.

Mówił Pan wcześniej, że nowa struktura PGZ ma być skupiona wokół domen produktowych. To główna koncepcja zmian? 

Zdecydowanie tak. Mówimy o siedmiu kluczowych domenach, które powstaną w ramach grupy, koncentrujących firmy działające w określonych obszarach. Będą to domeny artyleryjska, pancerna, systemów dowodzenia i techniki radarowej, amunicyjno-rakietowa, broni i wyposażenia indywidualnego, lotnicza i morska. Silne domeny będą kołami zamachowymi grupy, muszą być wzmocnione organizacyjnie, aby móc oferować najlepsze produkty.

Chcemy się skoncentrować na podstawowej działalności, czyli produkcji uzbrojenia, a nie na innych działalnościach, które dziś w pewien sposób dekoncentrują Grupę i bywają źródłem pewnych problemów na co dzień. Są mechanizmy, które wdrożymy i one dadzą efekty. 

A zmiany w samej centrali, w PGZ S.A.? 

Podkreślam, że zmiany powinny dotyczyć również spółki-matki. Powinna ona pełnić wobec podmiotów sektora takie funkcje jak organizacja finansowania, koordynacja działań związanych z eksportem, badawczo-rozwojowych, kwestie związane z wdrożeniem nowych technologii i programów offsetowych. Te funkcje powinny być realizowane w sposób profesjonalny i terminowy. Jest bardzo wiele do zrobienia w obszarze eksportu, bo to jest konieczny element, dzisiaj niestety bardzo zaniedbany. 

Chciałbym, by spółki były przekonane, że PGZ świadczy te usługi na najwyższym poziomie i koszty z tym związane są adekwatne do sytuacji. Chcemy odejść od systemu, w którym Grupa jest wynagradzana poprzez stałe prowizje od umów spółek-córek z MON. To rozwiązanie jest krytykowane nie tylko przez firmy należące do Polskiej Grupy Zbrojeniowej, ale też przez zamawiającego, wskazującego iż te prowizje zwiększają koszty pozyskania sprzętu. I trudno się nie zgodzić z takim spojrzeniem MON czy Inspektoratu Uzbrojenia.

Czy zatem PGZ powinna być wynagradzana za konkretne usługi, jakie świadczy wobec spółek? Odejście od systemu prowizyjnego to duża zmiana.

Tak, to duża zmiana, ale przecież usługi można wyceniać, tak jak dzieje się to w przedsiębiorstwach w różnych sektorach na rynku. Kończymy z narzuconymi prowizjami i chcemy wprowadzić jasny, klarowny system wynagradzania dla spółki-matki przez podmioty należące do Grupy za konkretne działania. Słucham postulatów prezesów zakładów, bo oni blisko produkcji wiedzą, jakie są najważniejsze potrzeby w tym zakresie.

A jaki ma Pan harmonogram dla innych zmian? Czy podtrzymuje Pan deklaracje o konieczności zmian kadrowych w centrali Grupy?

Nie ukrywam, że chciałbym widzieć PGZ SA jako bardzo sprawny i być może nieco „odchudzony” pod względem kadrowym podmiot, który świadczy na rzecz spółek Grupy usługi na najwyższym poziomie, koordynuje prace całego sektora, występuje wobec IU czy MON. Zapowiedziałem już podczas posiedzenia Rady Nadzorczej harmonogram określonych działań i myślę, że niebawem Państwo będą mogli o nich usłyszeć. 

Dziękuję za rozmowę. 

Komentarze