„Nie możemy powtórzyć błędów II RP”. Gen. Zielski o przyszłości Wojska Polskiego [WYWIAD]

Jędrzej Graf: Panie Generale, porozmawiajmy o Planie Modernizacji Technicznej do 2039 roku. Z jednej strony mamy ambitny rozwój struktur do siedmiu dywizji, transformację pola walki, a z drugiej konieczność spłaty gigantycznych zakupów z ostatnich lat – wojsk pancernych, zmechanizowanych, rakietowych, wreszcie – koszty cyklu życia. Jak pogodzić te priorytety i znaleźć na nie finansowanie?

Gen. dyw. Krzysztof Zielski, zastępca szefa Sztabu Generalnego Wojska Polskiego: Pytanie swą naturą zahacza o bardzo szerokie spektrum spraw. A ja, jako wieloletni praktyk, zawsze przestrzegam osoby podejmujące dyskusję na temat transformacji Sił Zbrojnych, aby nie zawężały jej jedynie do obszaru modernizacji technicznej SZ RP i tym samym nie rozpatrywały modernizacji technicznej wycinkowo.

Prawdą jest, że nasze bieżące plany koncentrują się głównie na budowie niezbędnego potencjału odstraszania. Mamy mało czasu na uzupełnienie braków w poszczególnych systemach funkcjonalnych. Planiści Sztabu Generalnego WP definiując zadania inwestycyjne do ujęcia w tak zwanych Centralnych Planach Rzeczowych, myślą jednak znacznie szerzej niż tylko kategorią pozyskania sprzętu wojskowego. Nie mogą zapominać o pozostałych „składowych” zdolności operacyjnych opisywanych akronimem DOTMLPFI, w tym szczególnie o: środkach materiałowych i infrastrukturze. Dlatego też, między innymi rozwój nowych dywizji i związków taktycznych musi być rozpatrywany nie tylko poprzez pryzmat wzrostu limitów osobowych i zakupów niezbędnego wyposażenia, ale przede wszystkim stworzenia odpowiednich warunków do przyjęcia nowych jednostek w struktury SZ RP i wzmocnienia funkcji logistycznych dla wspierających ich organów.

Tymczasem zadanie to staje się coraz trudniejsze zważywszy na fakt, że koniunktura rynku inwestycji budowlanych stała się obecnie mało korzystna dla inwestorów. Od nie tak odległego przecież okresu poprzedzającego czasy pandemii COVID-19, wartość inwestycji wzrosła niemal trzykrotnie. Drastycznie obniżyła się więc sprawność środków finansowych alokowanych w planie inwestycji budowlanych edycji 2021-2035 z przeznaczeniem na rozbudowę wspomnianych przez Pana Redaktora nowych struktur SZ.

Zadaniem i rolą Sztabu Generalnego jest synchronizacja działań planistycznych tak, aby uzyskać jak najlepszy efekt synergii we wszystkich dziedzinach funkcjonowania SZ, włączając w ten katalog zabezpieczenie całego cyklu życia produktu: od pozyskania sprzętu wojskowego, zapewnienia niezbędnej infrastruktury technicznej i szkoleniowej, poprzez wytrenowanie załóg i wojsk, przygotowanie doktryn walki, aż po organizację niezbędnych struktur i określenie zasad ich funkcjonowania. Nawet najlepiej naoliwiony organizm bez sprawnego zarządzania może obrócić się w byt dysfunkcyjny. Dlatego też na bazie naszych doświadczeń, poza stanowiącym obszar zainteresowania Pana Redaktora procesem modernizacji technicznej SZ RP, intensywnie również pracujemy nad założeniami pod reformę system kierowania i dowodzenia (SKiD).

Jakie są założenia reformy SKiD? Zapowiadano ją już wcześniej.

Nie będę chyba odkrywczy kiedy powiem, że chcemy aby jego struktura czasu pokoju była jak najbardziej zbliżona do zdefiniowanych przez nas założeń dla systemu dowodzenia na czas kryzysu i wojny. Naszym założeniem jest uniknięcie powielenia błędów z okresu międzywojennego, kiedy to sprawy obronności państwa permanentnie rozbijały się o „wyspy interesów” różnych ugrupowań politycznych, odchodząc ostatecznie na dalszy plan. II RP nie zdążyła na czas z przygotowaniami do wojny. My chcemy zdążyć nie tylko z przygotowaniem odpowiednich struktur, ale i ich wyszkoleniem oraz sfinansowaniem zakupów uzbrojenia i amunicji.

Co do samego mechanizmu finansowania transformacji SZ RP, mamy dziś komfortową sytuację. Poza 3% PKB, ustawodawca przewidział jeszcze inne źródła, które w roku bieżącym wraz z częścią budżetową sięgnęły nienotowanego dotychczas poziomu 4,8% PKB. To skutek przyjętej jednogłośnie w 2022 roku przez parlament Ustawy o obronie Ojczyzny. Przypomnę, że na szczycie NATO w Hadze, jako datę graniczną osiągnięcia 5% poziomu wydatków obronnych przez wszystkie państwa członkowskie Sojuszu przyjęto dopiero rok 2035. W naszej ocenie jest to termin zbyt odległy. Wszelkie odbierane przez nas indykatory sugerują bowiem, że na zagrożenie potencjalną agresją Rosji skierowaną przeciwko państwu członkowskiemu NATO musimy być przygotowani już w roku 2030.

Szef Sztabu Generalnego wspominał, że PMT 2025–2039 wiąże się z wydatkami rzędu biliona złotych. Czy te kalkulacje pokrywają się z długofalowymi prognozami Ministerstwa Finansów i rozwojem gospodarczym kraju w perspektywie najbliższych lat?

Prognoza budżetu obronnego oparta jest na predykcji wzrostu PKB dostarczanej przez Ministerstwo Finansów. W analizach uwzględniana jest kondycja gospodarcza państwa w ujęciu wskaźników mikro i makroekonomicznych. O ile zaprognozowanie wysokości budżetu na czas za 15 lat jest w pewnym sensie „wróżeniem z fusów”, o tyle wysokość budżetu obronnego na najbliższe 4 lata należy oceniać jako wartość skalkulowaną bardzo rzetelnie i w oparciu o realne scenariusze. Opiera się ona bowiem na aktualnej obserwacji i ocenie procesów ekonomicznych zachodzących w przestrzeni gospodarczej państwa w krótkich cyklach, które są w stanie bardzo dokładnie zamodelować zmiany wysokości PKB.

W tej sytuacji, nawet ewentualne tąpnięcia w gospodarce, o ile nie będą spowodowane globalnym kryzysem, nie powinny znacząco odbić się na prognozowanej wysokości budżetu obronnego w najbliższym okresie. Dopiero w latach późniejszych zmiany wysokości PKB mogą mieć przebieg odbiegający od dzisiaj zakładanego. Rozpoczynając nową edycję programu rozwoju SZ jesteśmy więc w bardzo bezpiecznym miejscu. Odrębną kwestią pozostaje modelowanie wysokości Funduszu Wsparcia SZ. Jest to dodatkowe narzędzie finansowania transformacji SZ. Otrzymaliśmy je wraz z Ustawą o obronie Ojczyzny. Dzięki Funduszowi Wsparcia możemy kupować sprzęt dostępny „tu i teraz” powyżej limitu budżetu obronnego. Zamiast czekać dekadę na dodatkowe finanse, pilnie uzupełniamy więc braki w zdolnościach operacyjnych. Wadą tego rozwiązania jest jednak to, że zasilany jest on w znacznej mierze poprzez zaciąganie przez państwo wieloletnich zobowiązań dłużnych.

Oczywiście nawet najdokładniejsze i najbardziej korzystne kalkulacje nigdy nie odpowiedzą w 100 procentach na wątpliwości planistów. Nie wygenerują również oczekiwanego poziomu kwot. Bo nie dość, że potrzeby wojska są zawsze wysoce ambitne, to dodatkowo zachodzące ad hoc zmiany w sztuce operacyjnej diametralnie wpływają na zmianę naszego postrzegania sposobu prowadzenie walki, wymuszając niejednokrotnie przyspieszanie realizacji niektórych programów kosztem innych zdolności. W tym miejscu chciałbym wyrazić uznanie dla Agencji Uzbrojenia, która z najwyższym profesjonalizmem dynamicznie reaguje na wszelkie nowe potrzeby definiowane przez SZ, pomimo dużego dyskomfortu wynikającego z niedoboru czasu.

Pojawiają się krytyczne głosy, że roczne budżetowanie ogranicza planowanie, a zamówienia dla polskiego przemysłu „kapią” zamiast być umowami wieloletnimi na proste produkty jak mundury. Czy są planowane zmiany funkcjonalne w systemie pozyskiwania sprzętu i nadzorze nad przemysłem?

Nie mogę się zgodzić z tezą, że zamówienia dla polskiego przemysłu tylko „kapią”. 15-letni horyzont planu modernizacji technicznej SZ i pozostałych centralnych planów rzeczowych został wprowadzony właśnie po to, by instytucjom zaopatrującym stworzyć warunki do zawierania umów wieloletnich. Każda kolejna edycja planu to ta sama układanka puzzli, która uwzględniając wcześniejsze etapy tego procesu, dokłada w kolejnych krokach elementy brakujące do uzyskania pełnego obrazu całości.

To właśnie wysokie skomplikowanie zamówień dotyczących dostaw zaawansowanych systemów uzbrojenia, jak choćby samolotów V generacji, wymusiło potrzebę „rozciągnięcia” edycji centralnych planów rzeczowych tak, aby umożliwić „podłożenie” planów finansowych pod zawarcie kontraktu. Niestety problemy z terminową realizacją takich zadań, w większości powodowane przez producentów, implikują największe zawirowania w kwestii możliwości sfinansowania zamówień o mniejszym nominale i z krótszym terminem realizacji.

Co to oznacza w praktyce?

Jeśli faktura nie dotrze do zamawiającego przed 31 grudnia, musimy w kolejnym roku przesuwać środki alokowane pierwotnie na inne zadania w celu opłacenia opóźnionych dostaw. Obowiązujące w państwie przepisy dotyczące planowania i realizacji budżetu w wymiarze rocznym są w tej kwestii nieubłagane. Nie ma więc systemowej możliwości „ratowania” niewydanych środków i przesuwania ich na kolejny rok.

Reasumując, gwarancja 3% PKB z przeznaczeniem na wydatki obronne daje Siłom Zbrojnym poczucie bezpieczeństwa i zapewnia ciągłość planowania w stosunku do innych resortów. Fundusz Wsparcia, obsługiwany przez BGK, pozwala pozyskiwać dodatkowe środki. Wiarygodność Polski jest wysoka, więc zagraniczne rynki finansowe chętnie z nami współpracują oferując nam różne formy preferencyjnych pożyczek. Naszą troską pozostaje jedynie właściwe spożytkowanie pieniądza na priorytety, w sposób gwarantujący najwyższą efektywność ekonomiczną podejmowanym przez nas decyzjom.

Co z mechanizmem SAFE? Do końca maja mają zapaść kluczowe decyzje. Czy Sztab Generalny ma plan B, jeśli negocjacje z Komisją Europejską się przeciągną, i czy myślicie już o kolejnych edycjach tego instrumentu?

Z punktu widzenia planisty, środki z SAFE po ich „wtłoczeniu” do Funduszu Wsparcia zasilą uzgodniony z Ministerstwem Finansów i BGK limit środków przeznaczonych na modernizację techniczną SZ RP. Dla organu planującego źródło finansowania potrzeb SZ – czy to kredyt z KE, czy pozyskany przez operatora – jest widziane jako globalna pula środków dostępnych do rozdysponowania na zgłoszone przez organa planujące potrzeby. Plan się więc nie zmienia. Różnicę państwo odczuje dopiero przy spłacie zaciągniętych zobowiązań, gdyż udzielone kredyty charakteryzują się odmiennymi warunkami spłaty.

Detale stają się ważne przy kwalifikowaniu zadań do objęcia instrumentem SAFE.  Ma on bowiem swoje obostrzenia dotyczące między innymi rynków pozyskiwania czy skali udziału rodzimych rozwiązań w produkcie. Agencja Uzbrojenia negocjowała więc z UE tak, aby kwalifikowalność zadań wytypowanych do objęcia finansowaniem z SAFE, na kolejnych etapach ich realizacji, była nie do podważenia. My planiści dbamy o bilans efektywności tego rozwiązania w stosunku do innych form finansowania.

Jakie znaczenie, w kontekście planów modernizacyjnych, ma koszt finansowania?

W skali wszystkich centralnych planów rzeczowych musi ono być na tyle tanie, aby wystarczyło nam jeszcze środków budżetowych na „szpej”, bieżącą eksploatację techniki wojskowej, środki bojowe i szeroko rozumianą logistykę. Rozwój zdolności w systemie funkcjonalnym logistyki w dobie narastającego zagrożenia konfliktem Rosji z NATO staje się newralgicznym elementem przygotowań do przyjęcia sił wzmocnienia (funkcja: Host Nation Support). I muszę powiedzieć, że wbrew powszechnie powtarzanym opiniom wśród państw członkowskich Sojuszu, iż Polska w tym obszarze jest przykładem, to nadal mamy tutaj jeszcze wiele do zrobienia.

Wróćmy do nadzoru nad przemysłem. Kiedyś MON nadzorował spółki remontowe bezpośrednio. Czy obecny model, w którym PGZ jest pod innym resortem, zdaje egzamin, czy jednak koordynacja wymaga poprawy, by uniknąć problemów np. przy programie Borsuk?

Spoglądam na ten problem poprzez wymiar „globalizacji” procesów. Kiedy MON nadzorował spółki, minister mając w swoim portfolio różne narzędzia motywacji prezesów i zarządów spółek mógł „wpływać” na to, żeby przykładowo remonty Sprzętu Wojskowego (SpW) mogły być realizowane jeszcze sprawniej w ramach tzw. „szybkiej ścieżki”. W przypadku wdrożeń nowych technologii, prace rozwojowe toczyły się jednak latami. Producenci uzbrojenia zamknięci w homogenicznym środowisku nie wykazywali zainteresowania wymianą doświadczeń z podmiotami zewnętrznymi i nie budowali systemowych rozwiązań umożliwiających im nawiązywanie oraz utrzymywanie takich kontaktów. Pójdę nawet dalej w tych rozważaniach. Byli wręcz rozleniwieni przez system.

Dzisiaj przemysł obronny jest częścią aktywów podporządkowanych ministerstwu o znacznie szerszym spektrum możliwości i branż, instrumentów wsparcia, możliwości finansowania rozwoju niż poprzednio dysponował MON. Rozbudowa mocy produkcyjnych postrzegana jest zupełnie z innej, szerszej perspektywy niż tylko potrzeba zachowania ciągłości produkcji na czas kryzysu lub wojny. Poza tym, sprawne zarządzanie przemysłem wymaga wykształcenia całej armii nowoczesnych menadżerów myślących poprzez pryzmat rachunku ekonomicznej opłacalności produkcji. MON nie miał takich narzędzi i systemu zachęt.

Jak więc dziś wygląda współpraca między MAP i MON a przemysłem?

Muszę podkreślić, że pomimo podporządkowania narodowego przemysłu obronnego Ministrowi Aktywów Państwowych, dialog MON z przemysłem pozostaje nadal aktywny i utrzymywany jest na bardzo wysokim poziomie. Kierownictwo PGZ i Prezesi spółek tworzących poszczególne konsorcja są z nami w stałym kontakcie. Rozmawiamy po partnersku o naszych oczekiwaniach, nowych programach, kierunkach rozwoju, ale i z troską oraz zrozumieniem staramy się wspomagać przemysł w rozwiązywaniu napotykanych przez niego trudności i problemów.

Rośnie też w tym dialogu rola i pozycja prywatnego przemysłu obronnego, co szczególnie mocno widać po skali jego zaangażowania w produkcję i dostawy na rzecz walczącej Ukrainy. Konkurencja jest bardzo korzystna z punktu widzenia zaspokajania ambitnych potrzeb wojska. Jeśli narodowy przemysł będzie zbyt ociężały w tej kwestii, w momencie realnego zagrożenia wojsko pójdzie z zamówieniami do dowolnego dostawcy po gotowy produkt. Przemysł musi być więc wydajny już teraz. Na przykład brak możliwości absorpcji przez przemysł zbrojeniowy budżetu wynoszącego 60% PKB – tj. w wysokości odpowiadającej obecnemu poziomowi wydatków obronnych na Ukrainie – w warunkach wojennych może oznaczać jego całkowitą eliminację z łańcucha zamówień.

Czy przy planowaniu gigantycznych wydatków na poziomie 5% PKB bierzecie pod uwagę koszty utrzymania sprzętu (LCC)? Inne państwa czasem rezygnowały z zakupów właśnie przez koszty eksploatacji.

Tak, uwzględnienie kosztów życia pozyskiwanego uzbrojenia stoi u podstaw obecnie procedowanej reformy planowania i programowania rozwoju Sił Zbrojnych. Przypomnę, że jeszcze nie tak dawno kontrakty zakupowe obejmowały jedynie zakupy SpW. Wsparcie eksploatacji pozyskiwanego uzbrojenia kontraktowane było w ramach osobnych zadań, co nie tylko rozpraszało wysiłek planistyczny, ale i generowało ryzyko możliwości „zagubienia” po drodze środków pierwotnie zaplanowanych na utrzymanie pozyskiwanego asortymentu w sprawności.

Dziś Agencja Uzbrojenia zakupuje systemy uzbrojenia wraz z niezbędnymi pakietami: szkoleniowym i logistycznym. Ponadto kontraktując zakupy systemu nie zapominamy o pozyskiwaniu dla polskiego przemysłu obronnego technologii i narzędzi niezbędnych do utworzenia bazy obsługowo-remontowej. W końcu pozyskiwany za ogromne środki finansowe SpW pozostanie z nami przez najbliższe 30–50 lat.

Przy horrendalnie wysokich kosztach pozyskiwania współczesnych zaawansowanych systemów uzbrojenia, Agencja Uzbrojenia musi dysponować większą elastycznością co do możliwości alokowania części środków na zakup zdolności dla nauki i przemysłu. Należy również zwracać uwagę na potrzebę odpowiedniego wyposażania w niezbędne narzędzia organicznych pododdziałów remontowych funkcjonujących w strukturach SZ RP. To nowa filozofia planowania.

Dziękuję za rozmowę.

W drugiej części wywiadu z gen. Zielskim poruszymy poszczególne priorytety modernizacji Sił Zbrojnych, w tym samoloty bojowe, zdolności uderzeniowe, okręty podwodne i obronę powietrzną.

Gen. dyw. Krzysztof Zielski od marca 2025 r. pełni funkcję zastępcy szefa Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, koordynując pracę zarządów właściwych dla pionu wsparcia. W ramach swoich obowiązków zarządza obszarem logistyki i dowodzenia. W jego właściwościach pozostaje nadzór nad problematyką planowania rzeczowego, stanowiącego kluczową składową procesu planowania i programowania rozwoju Sił Zbrojnych. Jako wieloletni szef Zarządu Planowania Rzeczowego P8 Sztabu Generalnego WP odpowiadał za obszary dotyczące pozyskiwania sprzętu wojskowego, planowania inwestycji oraz współpracy z przemysłem obronnym. Swoje dotychczasowe doświadczenia wykorzystuje jako zastępca przewodniczącego Rady Modernizacji Technicznej MON oraz przewodniczący Komisji Inwestycyjnej.