PGZ kończy z „papierowymi” porozumieniami [WYWIAD]

Z pierwszą częścią wywiadu z prezesem Adamem Leszkiewiczem mogą się Państwo zapoznać pod tym linkiem

Jędrzej Graf: Przejdźmy do Jelcza. Ma ponad dwa miliardy złotych w umowach, ale nadal są problemy z terminowością. Są też kolejne podejścia do współpracy z podwykonawcami w sytuacji, gdy nie zakończono poprzednich rozmów. Co z Pana strategicznej perspektywy nie gra w Jelczu? Nowe inwestycje dadzą pewnie produkcję za trzy lata, biorąc pod uwagę zgody środowiskowe i wszystko to, co się dzieje.

Adam Leszkiewicz, prezes zarządu PGZ S.A.: W Jelczu mamy duży postęp. Spółka przygotowała program naprawczy, który jest realizowany wspólnie z nami, a także przy dużym wsparciu i monitoringu Zamawiającego. Czyli wspólnie nadzorujemy realizację tego programu.

Jednocześnie zwiększamy produkcję i staramy się nadrabiać zaległości z poprzednich lat, bo rzeczywiście czasami podpisywano umowy nie patrząc na to, czy spółka jest w stanie je wykonać. Z tego zrobił się korek i kary umowne.

W ubiegłym roku o tej porze nie było zbudowanego ani jednego Jelcza. W tym roku szacujemy, że na koniec kwietnia powinniśmy dojść do 200 pojazdów. Ten postęp jest naprawdę wyraźny. Mocno też zaangażowaliśmy w pomoc Jelczowi oddział HSW Autosan w Sanoku. Ale oczywiście wiemy, że mamy zaległości i mocno działamy dalej.

A jaką rolę ma odgrywać kooperacja?

Jednym z dodatkowych lekarstw ma być kooperacja. W ostatnich tygodniach szukaliśmy kolejnych partnerów w Jelczu. Analizujemy to w tej chwili i będą szybkie decyzje w tej sprawie.

Oczywiście nie myślimy o tym, żeby całą linię gdzieś przenosić lub cały gotowy pojazd montować na zewnątrz. Dotyczy to podwykonawstwa określonych elementów. Już dziś dzieje się to na terenie dawnego Rafako.

Komunikowaliśmy też współpracę z Wieltonem, gdzie pierwsze pojazdy zostały złożone. Trwa montaż końcowy kolejnych, ale z różnych względów ta współpraca trochę się zatrzymała. Wyjaśniamy w tej chwili pewne rzeczy. Mamy nowych partnerów także w odniesieniu do niektórych elementów, więc ta kooperacja postępuje. Ale 2-3 lata to czas potrzebny na odblokowanie zdolności. Tak naprawdę nie chodzi o to, żeby znaleźć jakiegoś partnera i dać mu do zmontowania 500 pojazdów. To nie na tym polega taka operacja.

Mówi się o tym, że jeżeli Jelcz faktycznie nie odblokuje się w sposób strategiczny, to gdzieś tam za rogiem są firmy zagraniczne, które częściowo mają zakwalifikowaną produkcję w Polsce i mogą swoją ofertę czy produkcję przyspieszyć. Widzi pan takie zagrożenie, że obok Jelcza pojawi się jakiś zagraniczny konkurent, który wejdzie na stałe, czy raczej nie boi się pan tego scenariusza?

Na dzisiaj nie widzę tego zagrożenia, żeby trzeba było szukać rozwiązań całkowicie oderwanych od polskiego przemysłu i od Polskiej Grupy Zbrojeniowej. W SAFE też Jelcza jest dużo, więc tym bardziej staramy się go udrażniać, jak możemy.

Tutaj trzeba pamiętać, że wpływ na ten montaż mają także dystrybucja części i logistyka. Część podzespołów sprowadzana jest z zagranicy, bo w Polsce ich nie wytwarzamy, więc to są dodatkowe uwarunkowania.

I tutaj wielkie podziękowanie dla całej społeczności Jelcza za te wszystkie działania, bo tam widać naprawdę postęp. I nie jest to tylko zdanie PGZ-u albo Jelcza, ale także zewnętrznych obserwatorów i jak sądzę również samego Zamawiającego.

Chciałbym porozmawiać o strategii PGZ. Blisko rok temu mówił Pan o tym, że wynajęta została firma doradcza, pracujecie nad strategią i jej ważnym elementem jest konsolidacja. Są już wytyczne, przygotowana strategia? Mają być łączone Cegielski i PGZ? Ze spółek są różne głosy, mówiło się na przykład o konsolidacji grupy rakietowej, „zniknięciu” Mesko.

Są dwa elementy tego wszystkiego. Pierwszy to porządkowanie aktywów w Grupie. Te działania realizujemy wielowymiarowo. Z jednej strony przyjęliśmy w październiku plan działań integracyjnych i na jego podstawie realizujemy swoje zamierzenia.

Dwie spółki już są połączone czyli Zakład Produkcyjny „Narzędziownia-Mechanik” połączył się z Wytwórnią Sprzętu Komunikacyjnego „PZL-KALISZ” a Wojskowe Zakłady Łączności nr 2 w Czernicy z PIT-RADWAR. W ciągu najbliższych czterech tygodni z PIT-RADWAREM połączy się także ZURAD. Trwa proces integracyjny Bumaru-Łabędy z Bumarem-Mikulczyce. Ale też musieliśmy podjąć trudne decyzje likwidacyjne, mam na myśli poznański Stomil.

Oprócz tego, jeśli chodzi o nasze spółki nieruchomościowe, mamy proces integracji wokół Grupy Waryński. Dwa procesy już się rozpoczęły, są na różnym etapie zaawansowania. Podmioty te będziemy łączyć i w ten sposób budować taką drugą nogę cywilną związaną z nieruchomościami w ramach PGZ. I to jest element związany z porządkowaniem struktury. Wprowadzamy także określone standardy korporacyjne. Natomiast w żadnym wypadku nie było planu „zniknięcia” Mesko, a jedynie uporządkowanie aktywów.

Uporządkowanie aktywów to jedno, a kolejne obszary restrukturyzacji?

Chcemy zaproponować pewne rozwiązania wybiegające do przodu. Czyli po pracy wykonanej przez doradcę i po naszych wewnętrznych analizach, teraz czas na przyjęcie struktury domenowej w samej centrali spółki. I to się powinno stać w ciągu najbliższych tygodni.

Chcemy mieć wstępnie siedem domen, wokół których będą budowane jednostki biznesowe. W ramach tych domen przyporządkujemy branżowo spółki z Grupy Kapitałowej. Trzeba to rozłożyć w czasie, tym bardziej, że mamy zadania i SAFE-owe, i bieżące do realizacji i musimy to prowadzić tak, żeby nie zakłócić realizacji zadań produkcyjnych.

Kiedy będziemy mieć domenę amunicyjno-rakietową, to tam będziemy przyporządkowywać spółki, które się zajmują tym obszarem. I tak po kolei. To samo w domenie morskiej, domenie powietrznej. Zmieni się również struktura u nas w centrali. Powstaną biura domenowe, które będą koordynować pracę i budować strategię dla domen.

Ważną rzeczą będzie uruchamianie procesów przygotowywania planów i sprawozdań finansowych w domenach, czego nie było do tej pory. I to chcemy od stycznia 2027 roku także zrobić.

Taki podział domenowy był już tworzony, w ramach dawnego Bumaru. Również w ramach PGZ podejmowano takie próby. Rozumiem, że chodzi o integrację produktową, czyli specjalizację poszczególnych spółek wokół produktów, kompetencji i usług, a nie wokół regionów?

Tak, dokładnie. Myślenie regionalne schodzi na dalszy plan. Pamiętajmy, że tworzenie wtedy w Bumarze tych jednostek miało zupełnie inny charakter, bo uwarunkowania były zupełnie inne: geopolityczne, związane z najbliższym otoczeniem, rozwojem przemysłu i rozwojem samego PGZ-u. Tego bym nie porównywał.

Natomiast generalnie chodzi o to, żeby daną domenę, weźmy na przykład domenę automotive, traktować jak jednostkę biznesową. A to oznacza dla mnie bardzo ważne nastawienie biznesowe zbudowane od A do Z, to znaczy od prac badawczo-rozwojowych aż po sprzedaż końcową.

Jest domena, odpowiada za to wszystko i bierze pełną odpowiedzialność za wyniki ekonomiczne, finansowe, biznesowe. Ktoś, kto będzie stał na jej czele i będzie sterował tą domeną, jeżeli ma odpowiadać za wyniki, będzie musiał budować perspektywy długiego rozwoju, mieć pomysły rozwojowe, umieć je potem komercjalizować i wyprodukować. To jest pewna konsolidacja wokół produktów czy usług w danym obszarze, ale z drugiej strony też biznesowe podejście.

Jeżeli tam przygotujemy strategię, główne założenia i cele, zrobimy plany finansowe i potem pokażemy wyniki i rezultaty, to będzie widać, w jaki sposób pracują domeny. W tej chwili odpowiedzialność jest rozmyta. Mamy dużo biur korporacyjnych, typu biuro sprzedaży, ale tak naprawdę relacja między biurem sprzedaży w centrali a sprzedażą w spółkach, bo produkty mają spółki, jest dosyć trudna do określenia. Jest rodzaj rywalizacji, jest rodzaj wzajemnej konkurencji. To nie służy efektywności. My chcemy jasno przypisać odpowiedzialność.

Będzie to na poziomie zarządu?

Tak. Poszczególni członkowie zarządu będą mieli po dwie domeny, w jednym przypadku będą trzy, i będzie odpowiedzialność za całokształt ich pracy.

Chciałbym poruszyć temat minowania. Jak wygląda oferta PGZ i jaką rolę ma tu do odegrania Belma? Potrzebne są i systemy minowania, Baobab, Bluszcz, jak i same ładunki bojowe.

Cały nasz obszar związany z minowaniem w grupie PGZ opiera się na trzech elementach. Pierwszy to sama produkcja min w Belmie. Drugi to zdolności do budowania infrastruktury dla wykorzystania tych min – w tym wypadku myślę o HSW i o wyrzutniach do Baobaba, czyli stanowiących podstawę, plus komory do minowania. Jest jeszcze trzeci obszar – elaboracja, bo też należy o tym pamiętać. W Nitrochemie też chcemy rozbudowywać moce produkcyjne właśnie dla tych nowych sposobów minowania.

Jeśli chodzi o wspólny projekt Belmy i HSW dotyczący Baobaba - realizujemy w tej chwili kontrakt dotyczący 24 Baobabów-K, czyli pojazdów z systemem narzutowego minowania i minami dla polskiego wojska.

Drugim elementem, zupełnie nowym, jest Bluszcz czyli pojazd dużo mniejszy z jedną wyrzutnią – taką jak na Baobabie – zamiast sześciu, ale opcjonalnie załogowy. Prototyp już mamy i chcemy nad nim pracować, bo to też jest bardzo ciekawa konstrukcja. Rozmawiamy z resortem obrony narodowej na ten temat.

A wariant gąsienicowy systemu Baobab?

Tak, pracujemy nad nim, bardzo wstępnie. Tutaj liczymy na to, że SAFE również da nam pewne dodatkowe możliwości finansowania nowych egzemplarzy dla Baobaba. Osobną sprawą jest eksport, bo to jest interesujące rozwiązanie, które chcemy także wyeksportować. Otrzymujemy sporo pytań z zagranicy w tej sprawie, chociażby od krajów bałtyckich, ale także spoza Europy. Szukamy różnych rozwiązań, co do podwozia, ale generalnie ten system chcemy w uzgodnieniu z zamawiającym i z MON-em, uczynić po Piorunie, takim drugim albo trzecim produktem eksportowym.

Do tego wszystkiego są potrzebne miny. I tu są dwa elementy, bo trzeba pamiętać też o konwencji ottawskiej i o tym, że być może za chwilę pojawi się duże zamówienie czy duży popyt na miny przeciwpiechotne, które też będziemy musieli dostarczyć.

Na poziomie polskim, czy europejskim?

Najpierw polskim, a potem być może europejskim, w zależności od decyzji poszczególnych państw. Potrzebujemy pewnego czasu, żeby się dostosować, ale jesteśmy w stanie dostarczyć polskiemu wojsku każdą liczbę min przeciwpiechotnych, na jakie będzie zapotrzebowanie. W Belmie Skarb Państwa poprzez FIK i PGZ przeznaczył 311 mln zł na rozbudowę zdolności, żeby zwiększyć produkcję min. Dzisiaj produkujemy ich około 40 tys. Chcemy przejść do kilkuset tysięcy. To jest nasze wyzwanie, żeby diametralnie zwiększyć liczbę produkowanych min.

Ten projekt już jest realizowany. Podpisywaliśmy nie tak dawno umowę inwestycyjną między PGZ-em i Belmą i na tej podstawie przekazujemy pieniądze, a z kolei zarząd Belmy rozpoczął już działania związane z przygotowaniem inwestycji, czyli projektowaniem i wyborem wykonawcy.

Równolegle chcemy wzmocnić zdolności do elaboracji również tych najnowszych rodzajów min. I tu również jesteśmy zaawansowani w tym sensie, że opracowujemy projekt inwestycyjny, będziemy szukać dla niego finansowania - bo to jest kwestia uzgodnień, czy można skorzystać z FIK-u czy trzeba szukać innych źródeł. To jest projekt na poziomie kilkudziesięciu milionów złotych i trzeba się zastanawiać, skąd pozyskać finansowanie.

I taka uwaga końcowa: w przestrzeni publicznej relatywnie mało mówimy o minach i o Belmie, a to jest naprawdę jedna z wizytówek Polskiej Grupy Zbrojeniowej. I ten obszar minowy to jest coś, co też będzie budowało w dłuższej perspektywie nasze szanse biznesowe. I to wyraźnie chcę powiedzieć. I dla polskiego wojska, i dla eksportu.

W ostatnich tygodniach PGZ podpisuje umowy z firmami, na przykład z amerykańskim Andurilem. Często też z podmiotami, które mają pewien potencjał, ale nie są jeszcze zakorzenione na rynku, jak Frankenburg czy inny partner estoński, jeśli chodzi o bezzałogowce. Jeśli popatrzymy na poprzednią dekadę, zarządy PGZ były krytykowane za podpisywanie listów intencyjnych, z których później niewiele wynikało.

Wymienił pan kilka przykładów i być może na tym spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie. Zapowiedzieliśmy, że ten rok chcemy zrobić takim rokiem dla rakiet, czyli wzmocnić obszar rakietowy w PGZ. Mamy ich kilka typów  - w Mesku mamy Pioruny, pociski Spike. Anduril to bardzo ciekawy partner. Trwają intensywne rozmowy dotyczące pozyskania czy współpracy w zakresie pocisków manewrujących o zasięgu powyżej 100 km.

Frankenburg to z kolei zupełnie inna sprawa, bo tam zasięgi są dużo niższe. To niskokosztowe zwalczanie dronów. To są małe, tanie rakiety. Tam jest Mark I i niedługo może być Mark II o większym zasięgu do 10 km. Generalnie tych kompetencji nie mamy, a są nam potrzebne.

Tylko Panie Prezesie, słychać głosy, że to rozwiązanie nie jest przetestowane bojowo. Jednocześnie cały czas nasz Piorun 2, oparty o sprawdzoną technologię, nie ruszył.

Potrzebujemy efektywnego i niskokosztowego produktu na tu i teraz, biorąc pod uwagę rosnący masowy i falowy charakter rosyjskich ataków dronowych zalewających Ukrainę. Każdy z nas widzi też kierunek rozwoju, w którym idą Ukraińcy w ochronie przeciwdronowej, a mają tu siłą rzeczy największe doświadczenie. Pamiętajmy też, że we wrześniu 2025 roku MON wprowadziło przepisy upraszczające pozyskiwanie przez wojsko dronów i systemów antydronowych, a w marcu 2026 powstał Ośrodek Systemów Autonomicznych. To potrzebny krok, żeby skrócić przechodzenie od koncepcji i demonstratorów technologii do rozwiązań gotowych do użycia operacyjnego na polu walki. Podpisujemy zatem te porozumienia, które dają nam możliwość takich działań. Te rozmowy być może dlatego czasem tak się przedłużają, ponieważ nam nie chodzi o to, żeby określoną liczbę rakiet zmontować, tylko o to żeby je spolonizować i produkować w kraju.

Czyli jeżeli będzie zamówienie, to PGZ będzie ważnym elementem tego łańcucha.

Ale też produkcja ma być u nas, bo to jest klucz. W tych wszystkich projektach, o których tu rozmawiamy, tu CAMM-ER jest dobrym przykładem, zależy nam na tym, żeby produkcja była w Polsce.

I teraz tak: to wymaga rozmów i poznania oczekiwań wojska, Agencji Uzbrojenia, Sztabu Generalnego. To wymaga rozmów z partnerami, żeby ich nakłonić do tego, żeby chcieli z nami i u nas w większym stopniu to produkować. Ale staramy się, żeby każde z tych porozumień, które podpisujemy, szło w bardzo konkretnym kierunku.

A co z partnerem czeskim, który dostarcza podwozia, na przykład do wspomnianej eksportowej wersji Baobaba?

Z CSG ostatnio też komunikowaliśmy współpracę. Myślimy tu o konkretnych produktach związanych z amunicją, ale też komunikujemy współpracę w obszarze automotive. To wieloaspektowe partnerstwo, bo z jednej strony jesteśmy konkurentami, jeśli popatrzymy na Tatrę i Jelcza, ale z drugiej obie nasze firmy sprowadzają silniki z zagranicy. Część kompetencji Tatra sobie wypracowała i zbudowała. Taka też droga przed nami. Na drugi dzień po podpisaniu porozumienia, w Kaliszu była duża delegacja z CSG. Rozmawiamy o ulokowaniu w WSK PZL Kalisz centrum silnikowego i prowadzeniu wspólnej pracy nad silnikiem do tych pojazdów. Chodzi właśnie o to, żeby wykorzystać te kompetencje. Być może również kompetencje do silników napędzających drony.

Więc to nie jest tak, że te porozumienia są o niczym. Oczywiście może jest wrażenie ich dużej liczby, ale podpisujemy, rozmawiamy, idziemy krok dalej aż do tego finału, który nam jest najbardziej na rękę.

Czyli celem jest ustanowienie produkcji w ramach tych porozumień?

Tak, to nie statystyka, tylko konkretne projekty. Eurenco mamy w ładunkach, BAE mamy w 155 mm. I tak po kolei mógłbym wymieniać.

Oczywiście mamy świadomość tego, że my jako PGZ po tych 12 latach funkcjonowania potrzebujemy też sporo know-how i wykorzystujemy trochę te relacje i wspólne realizowanie projektów w konkretnych obszarach. Ale to jest element szerszej całości. Budując tę strategię, tę strukturę domenową w PGZ, wspólnie z doradcą przeszliśmy w zasadzie przez kilkanaście największych firm europejskich i światowych, jeśli chodzi o strukturę i sposób funkcjonowania, więc budujemy na tych doświadczeniach swoje własne dalsze kompetencje rozwojowe.

Skoro jesteśmy przy rakietach, to trzeba wspomnieć o Piorunie 2. Wiem, że jest porozumienie z CRW Telesystem-Mesko, a Agencja Uzbrojenia prowadzi analizę rynku. Jak do tego ma się plan inwestycyjny?

Prace rozwojowe są już mocno zaawansowane. Podkreślam, że w tym roku chcemy uruchomić projekt inwestycyjny zwiększenia produkcji Pioruna do 2500 sztuk rocznie, i ta inwestycja będzie też służyć Piorunowi 2. Docelowo w ramach tych planowanych wolumenów chcemy produkować Pioruna 2 od 2029 roku.

Dziękuję za rozmowę.