Jak budować odporne łańcuchy dostaw w erze wysokiego ryzyka?

Łańcuch dostaw to droga, którą przechodzi produkt od surowca aż do odbiorcy. To ludzie, miejsca i procesy, dzięki którym produkt w ogóle powstaje i dociera na czas. To jego „trasa podróży”: od kopalni, huty, pola lub fabryki do rąk użytkownika.

W przypadku prostych produktów łańcuch dostaw jest krótki i przejrzysty. Przy złożonym sprzęcie, takim jak np. wozy bojowe czy samochody, powstaje natomiast rozbudowana sieć powiązanych ścieżek – osobnych dla każdego elementu, np. radia, silnika czy kół. Każda z nich ma własną długość i poziom skomplikowania, a razem tworzą system, który umożliwia powstanie finalnego produktu i jego dostarczenie odbiorcy.

Architektura zagrożeń

Dzisiejszy ekosystem ryzyk dotyczących łańcuchów dostaw jest wielowymiarowy, silnie powiązany i podatny na zakłócenia, które rozchodzą się jak kaskada. Globalizacja przesuwa środek ciężkości z logiki efektywności na logikę odporności. Łańcuchy dostaw stają się nie tylko częścią logistyki, ale elementem bezpieczeństwa ekonomicznego.

Współczesne łańcuchy przypominają linię zaopatrzenia prowadzoną w trudnym terenie. Wystarczy jedno słabe ogniwo, a całość przestaje funkcjonować. Punkty krytyczne nie są teorią. NATO nazywa je „critical vulnerabilities”. To miejsca, gdzie biznes działa tak jak kolumna na froncie. Jeśli ktoś uderzy w najsłabszy punkt, sprzęt i ludzie nie ruszą dalej.

Najbardziej oczywistym ryzykiem jest uzależnienie od jednego dostawcy. W cywilu to „ryzyko zakupowe”. W wojsku pojedyncza droga zaopatrzenia. A jedna droga to zawsze potencjalna pułapka. Gdy staje fabryka, port zostanie zablokowany albo polityka zmienia kurs, cały łańcuch zatrzymuje się. Dlatego tak ważna jest dywersyfikacja, choćby w dostawach ropy.

Drugim zagrożeniem są wąskie gardła: kanały, cieśniny, porty i węzły kolejowe. Dziś pełnią rolę dawnych mostów na polach bitew. Jedna awaria lub zator i tysiące kilometrów łańcucha „zastyga” jak front bez amunicji.

Długość łańcucha nie jest problemem sama w sobie. Kłopotem jest nadmierne rozdrobnienie i liczba punktów, w które można uderzyć. Biznes działa jak wojsko operujące na wielu kierunkach. Każdy dostawca, każdy kraj i każda procedura to dodatkowa ekspozycja. Najgroźniejsze nie są nagłe katastrofy, lecz chroniczne opóźnienia, które krok po kroku rozmontowują logistykę. Jeśli czas dostawy nagle wydłuża się trzykrotnie, cały system stopniowo przestanie działać.

Ryzyko zwiększa wiara w „zero zapasów”. To działa tylko w czasie pokoju. Pod presją wystarczy jedno opóźnienie i cały system siada. To jak wysłanie oddziału na misję bez rezerwy amunicji, żywności lub paliwa.

Kolejne zagrożenie to koncentracja produkcji w jednym regionie. Gdy większość kluczowego komponentu pochodzi z jednego źródła, nie jest to efektywność, a systemowa słabość. To jak opieranie funkcjonowania sprzętu na jednej bazie paliwowej. Jedno trzęsienie ziemi, powódź, blokada lub sankcja wystarczy, aby wszyscy czekali.

Najbardziej zdradliwe są punkty krytyczne ukryte głęboko w łańcuchu. Firmy znają swoich dostawców, ale rzadko znają dostawców swoich dostawców. To tam mogą leżeć „miny”, które wybuchają bez ostrzeżenia.

Brak alternatywnych tras i planów awaryjnych to przepis na porażkę. Często jedna awaria wystarczy, aby nie było odwodów, które utrzymałyby linie zaopatrzenia. Ryzyko dodatkowo wzmacniają cyberataki. To nowy, cichy teatr działań, ale tak samo groźny jak uderzenie w magazyn paliwa, bo zaatakowany łańcuch dostaw może „zgasnąć” w minutę.

Największym problemem jest jednak działanie „we mgle”, bez wystarczającej wiedzy o sytuacji, kiedy nie wiadomo, gdzie jest przeciwnik, jakie ma zamiary, jakie zagrożenia pojawią się za chwilę, a nawet nasze własne możliwości są trudne do oceny. Brak rozpoznania i świadomości sytuacyjnej prowadzi do strategicznej ślepoty. Wydaje się, że jest spokojnie, ale to iluzja. Gdy zagrożenie się ujawnia, możliwości działania są już drastycznie ograniczone. Brak informacji prowadzi do fałszywego poczucia bezpieczeństwa. Gdy zagrożenie stanie się widoczne (początek kryzysu/konfliktu), nie ma już czasu na reakcję. Zmiana ustawienia sił, przygotowanie obrony czy ewakuacji wymaga czasu, którego już nie ma. Dlatego tak ważne są scenariusze, plany ewentualnościowe i procedury.

„Ekosystem" zakłóceń

Współczesne łańcuchy dostaw funkcjonują w otoczeniu bardziej złożonym niż kiedykolwiek. Ryzyka się łączą, tworząc całe kaskady zakłóceń. Geopolityka wraca na pierwszy plan. Konflikty od Ukrainy po Morze Czerwone wpływają na koszty, trasy i czasy dostaw.

Świat przechodzi na friendshoring, gdzie produkcja i zakupy przenoszone są do krajów uznawanych za stabilne i przewidywalne. Sankcje i ograniczenia eksportowe fragmentują handel. Natomiast kluczowe cieśniny i kanały stają się strategicznymi przesmykami.

Wspomniane wcześniej cyberzagrożenia są już dziś codziennością. Ataki na porty, logistykę i systemy produkcji mogą paraliżować całe branże. Łańcuchy są długie, wielowarstwowe i mało przejrzyste. Awaria jednego podmiotu powoduje efekt domina. Rośnie znaczenie cyfrowej przejrzystości i tworzenia „cyfrowych bliźniaków”, które pozwalają analizować scenariusze zakłóceń.

Rosną również ryzyka ekonomiczne, drożeje energia, transport jest niestabilny, a infrastruktura jest przeciążona. Brakuje ludzi do wykonywania często prostych czynności. Brakuje np. kierowców i operatorów sprzętu, którzy dodatkowo mogą być powołani do WOT lub wojska, a wojsko w czasie wojny nie przyjdzie z pomocą, bo będzie miało inne zadania.

Dodatkowo regulacje mnożą się szybciej niż zdolność firm do ich wdrażania. Wymogi środowiskowe, społeczne i techniczne zwiększają koszty i wymuszają zmianę sposobu działania. Dlatego deregulacja w czasie kryzysu może być kluczowa.

Do tego dochodzą awarie infrastruktury, strajki, braki kadrowe i przeciążone sieci. Klimat także staje się ograniczeniem. Ekstremalne zjawiska blokują porty, lotniska i fabryki. „Klimatyczne wąskie gardła” stają się realnym kosztem operacyjnym.

Wszystko to sprawia, że łańcuchy dostaw stają się strategiczną przestrzenią bezpieczeństwa ekonomicznego, a nie tylko technicznym procesem logistycznym.

Jak zbudować łańcuch dostaw, który nie pęka

Budowanie łańcucha dostaw, który nie pęka przy pierwszym kryzysie, wymaga myślenia o gospodarce jak o organizmie, a nie o zbiorze odrębnych firm i instytucji. Współczesne dostawy to sieć zależności. Przedsiębiorstwa są powiązane z infrastrukturą transportową i energetyczną, a ta z kolei z systemami państwa, technologiami cyfrowymi i globalnymi przepływami towarów. Nikt nie jest dziś w stanie poradzić sobie sam. Dlatego odporność można zbudować tylko w oparciu o współpracę.

Jednym z najbardziej perspektywicznych modeli jest partnerstwo publiczno-prywatne, w którym państwo i biznes dzielą się nie tylko kosztami, lecz także ryzykiem. Wspólne inwestowanie w porty, magazyny, terminale czy systemy informatyczne sprawia, że infrastruktura staje się mniej podatna na kryzysy. Firmy zyskałyby stabilność działania, a państwo gwarancję, że w sytuacjach zagrożenia kluczowe dostawy nie zostaną przerwane. Problem w tym, że w Polsce wciąż patrzymy na takie partnerstwa z rezerwą. Wspólne zaangażowanie państwa i przedsiębiorców prywatnych postrzega się częściej jako obciążenie niż jako narzędzie budowania bezpieczeństwa gospodarczego. To zapewne pozostałość mentalności dawnego systemu, w którym prywatną inicjatywę traktowano z nieufnością, a czasem wręcz jak sprytne obchodzenie reguł.

Drugim filarem mogłyby być wspólne systemy danych i centra logistyczne, w których różne podmioty, od operatorów portów po służby publiczne i firmy, dzielą się informacjami o tym, co dzieje się w łańcuchach dostaw. Dzięki temu wszyscy mają jeden wspólny obraz sytuacji i mogą reagować zanim drobny sygnał ostrzegawczy zamieni się w poważny kryzys. W nowoczesnej logistyce to właśnie informacja jest tym, co skraca czas reakcji i pozwala zatrzymać problem, zanim urośnie.

Warto byłoby powołać stałe „rady odporności”, czyli wielosektorowe zespoły działające jak wspólny sztab kryzysowy. Nie chodzi przy tym o lokalne zespoły reagowania kryzysowego przy władzach samorządowych. W takich radach powinni zasiadać przedstawiciele biznesu, administracji, transportu, energetyki i cyberbezpieczeństwa. Ich zadaniem byłoby stałe monitorowanie ryzyk, opracowywanie scenariuszy oraz koordynowanie działań w sytuacjach nieprzewidzianych, takich jak cyberatak, strajk czy awaria energetyczna. Taką rolę mogłyby pełnić zarówno organizacje ogólnokrajowe, np. Krajowa Izba Gospodarcza, jak i izby branżowe czy regionalne, które dobrze znają potrzeby lokalnych przedsiębiorców. Być może takie rady już istnieją, a ja niepotrzebnie wyważam otwarte drzwi.

Ostatni, ale równie ważny obszar to wspólne inwestowanie w produkcję zasobów krytycznych, a więc tych elementów, bez których nie działa przemysł, energetyka czy sektor zdrowia. Baterie, farmaceutyki, wybrane komponenty elektroniczne to jedynie wybrane elementy, które mogą stać się punktem strategicznej słabości, jeśli opieramy się wyłącznie na dostawach z regionów podatnych na napięcia polityczne czy klęski żywiołowe. Wspólna produkcja to szansa na uniezależnienie się od ryzyk, które rosną wraz z globalnymi turbulencjami.

Wszystkie te działania łączyć winna jedna myśl. Odporność nie jest produktem jednej firmy ani jednej instytucji. To dobro wspólne, które wymaga współdzielenia zasobów, wiedzy i odpowiedzialności. Dopiero w takim modelu cały system, a nie tylko jego fragmenty, może wytrzymać presję. A presja we współczesnym świecie będzie tylko rosła.

Priorytety myślenia o kryzysach z wyprzedzeniem

Co dziś powinno być najważniejsze dla decydentów i przedsiębiorców w budowaniu odpornego systemu dostaw? Przede wszystkim trzeba lepiej widzieć, szybciej reagować i mądrze zabezpieczać kluczowe procesy.

Niezbędny jest pełny obraz sytuacji w całym łańcuchu dostaw. Wiele kryzysów zaczyna się od drobnych sygnałów, które giną w szumie informacyjnym. Firmy i instytucje publiczne powinny wspólnie rozwijać systemy monitoringu, wymiany danych i platformy pokazujące w czasie rzeczywistym, co dzieje się w portach, na kolei, u dostawców i w magazynach.

Kolejny priorytet to odporna infrastruktura. Porty, terminale, sieci kolejowe i centra logistyczne muszą wytrzymywać przeciążenia, ekstremalne warunki pogodowe i cyberzagrożenia. Tutaj najlepsze efekty może dać współpraca publiczno-prywatna. Państwo zapewnia ramy i bezpieczeństwo, a biznes wnosi technologię i know-how.

Cyberbezpieczeństwo to dziś kluczowy element. Łańcuch dostaw jest cyfrowy, więc najsłabszym ogniwem może być mały podwykonawca lub przestarzały system. Wspólne standardy i szybkie reagowanie na incydenty są niezbędne.

Ważne są też bufory i dywersyfikacja. Firmy powinny odejść od modelu „wszystko na czas” i budować minimalne zapasy, alternatywne trasy i różne źródła dostaw. Państwa natomiast powinny wspierać lokalną produkcję krytycznych komponentów.

Najważniejsi są jednak ludzie i procedury, którymi mają się posługiwać. Żadna technologia nie pomoże, jeśli zespoły nie wiedzą, jak reagować. Regularne ćwiczenia, symulacje i przygotowane scenariusze to dziś fundament bezpieczeństwa ekonomicznego.

W dużym skrócie: monitorowanie, infrastruktura, cyberbezpieczeństwo, dywersyfikacja i przygotowanie ludzi to pięć filarów, które realnie wzmacniają odporność łańcucha dostaw.

Mądry biznes przed szkodą, czyli odporność jako przewaga konkurencyjna

Odporność operacyjna nie musi kosztować fortuny. Dziś jest kluczem do konkurencyjności i efektywności. Jak ją budować?

Najpierw przestańmy myśleć o odporności jak o kosztach awaryjnych. To inwestycja w przewagę. Lepsze dane, automatyzacja i predykcja pozwalają działać szybciej i taniej. Nie trzeba magazynować ogromnych zapasów, by chronić firmę. Odporność buduje się przez strategiczne bufory i elastyczne mechanizmy. System musi potrafić szybko reagować na wstrząsy.

Kolejny element to pełny obraz łańcucha dostaw. Firmy, które znają swoich dostawców na kilku poziomach, szybciej reagują na zakłócenia. Unikają drogich transportów ekspresowych i lepiej zarządzają zapasami. Odporność w tym sensie obniża koszty.

Ważna jest też inteligentna dywersyfikacja. Już kilku dostawców w różnych regionach, zintegrowanych w jednej sieci danych i kontraktów, zapewnia bezpieczeństwo bez chaosu. Daje też lepszą siłę negocjacyjną.

Pomocna jest automatyzacja i digitalizacja. Roboty, cyfrowi bliźniacy, predykcyjne planowanie popytu stabilizują procesy i redukują wydatki.

I na koniec elastyczność i współpraca. Firmy powinny sprawnie przełączać łańcuchy dostaw i dzielić koszty odporności z partnerami, operatorami logistycznymi czy nawet konkurentami.

Trzeba zmienić percepcję. Odporność operacyjna to nie koszt. To strategia i tarcza biznesu. Dzięki danym, automatyzacji, elastyczności i współpracy firmy chronią się, obniżają wydatki i szybciej reagują na zmiany rynku.

Zakończenie

Łańcuchy dostaw są i będą pod ostrzałem - dosłownie i w przenośni. Kryzysy nie czekają. Przetrwają tylko ci, którzy są przygotowani. To nowa linia frontu, nie tylko dla wojska czy firm zbrojeniowych.

Trzeba je wzmocnić, zanim wróg zmusi nas do reakcji. Odporność to tarcza, a jej brak to wyrok. Nie ma już czasu na naiwność.

Prawie żaden łańcuch dostaw nie jest bezpieczny sam z siebie. Bezpieczny staje się tylko wtedy, gdy wszyscy, biznesmani, pracownicy i politycy, podejmą wspólne działania. Zaskoczenie to luksus, na który nikt nie może sobie pozwolić.

Odporność łańcuchów dostaw to dziś broń masowego przetrwania. To nie wybór, to konieczność.

Dr Andrzej Fałkowski, gen. broni (w st. spocz.) był m.in. zastępcą szefa Sztabu Generalnego WP.