Wicedyrektor Departamentu Obrony Narodowej NIK: Chcemy angażować się w procesy systemowych zmian [WYWIAD]

Jędrzej Graf: Najwyższa Izba Kontroli jest zaangażowana w badanie wielu obszarów związanych z obronnością, jednym z najważniejszych są zakupy sprzętu wojskowego i uzbrojenia. W tym kontekście coraz więcej mówi się o reformie sposobu pozyskiwania sprzętu. Jakie są wnioski NIK, jeśli chodzi o kształt rozwiązań tworzących system zakupów? Czy powinniśmy korzystać ze wzorców pochodzących z innych państw?

Michał Pawella, wicedyrektor Departamentu Obrony Narodowej Najwyższej Izby Kontroli: Najwyższa Izba Kontroli nie może w żaden sposób zajmować stanowiska w momencie projektowania zmian, kiedy są one przedstawiane przez Ministerstwo Obrony Narodowej. My ze swojego doświadczenia możemy stwierdzić, że istnieje dużo problemów w systemie pozyskiwania sprzętu wojskowego i oczekiwane są zmiany w tym zakresie. Analizujemy przedstawiane propozycje na przykład te, które zostały zaprezentowane podczas Defence24 DAY jak i również te wynikające ze zmiany regulacji wewnątrzresortowych, które m.in. dotyczą powołania Rady Modernizacji Technicznej.

Patrzymy na proces pozyskania sprzętu bardziej z perspektywy kontroli, które przeprowadzaliśmy. W tym zakresie widzimy ogromne problemy w kwestiach gestorstwa, czyli tej eksperckiej części związanej z tworzeniem wymagań dla sprzętu wojskowego. Dostrzegamy też duże wyzwania pod kątem różnego rodzaju wyłączeń z systemu pozyskiwania sprzętu wojskowego SZ RP, czyli budowania innych uregulowań prawnych dla poszczególnych rodzajów wojsk.

Patrzymy na ten proces również poprzez pryzmat kontaktu rynku z wojskiem, czyli także na kwestię niejawności planów modernizacji technicznej. Przedstawiciele rodzimego rynku mają ograniczone możliwości wglądu w niejawne dokumenty, przez co mają trudności odnoszące się do dostosowania do potrzeb wojska, do spełniania ich wymagań. Podsumowując, z wielką uwagą będziemy przyglądać się zmianom proponowanym przez Ministerstwo Obrony Narodowej.

Chciałbym się odnieść do kontroli, które miały miejsce i wniosków z nich wyciąganych, dotyczących nie tylko konkretnych programów, ale bardziej systemowych kwestii. Nie mówię tylko o procedurach samych zakupów, ale na przykład o większej jawności. Wiemy, że na przykład w Stanach Zjednoczonych informacje, raporty dotyczące modernizacji są jawne, ale również tam pojawiają się głosy odnośnie zabezpieczenia interesów państwa, tajemnicy wojskowej. Gdzie powinna być ta równowaga między transparentnością, potrzebami przedsiębiorstw, również tych objętych PMG, a ochroną informacji niejawnej?

NIK każdorazowo po zakończeniu kontroli w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości wskazuje na potencjalne rozwiązania poprzez rekomendowanie wniosków pokontrolnych. Oczywiście musimy najpierw przeprowadzić proces dowodowy i dopiero na jego podstawie wskazywać rekomendacje dla kierowników jednostek przez nas kontrolowanych, aby ci mogli podjąć odpowiednie działania. Nasze kontrole w obszarze obronności są modelowane w układzie zdolnościowym.

To jest spojrzenie na proces pozyskania poprzez wszystkie osiem elementów zdolności operacyjnej. Patrząc na proces zakupowy musimy widzieć sprzęt, ludzi, musimy mieć przygotowaną infrastrukturę, ale również dostrzegać doktryny, organizację, szkolenie, interoperacyjność czy przywództwo. W takim układzie widzimy pewnego rodzaju obraz rzeczywistości. Sprawdzamy, jak to się odnosi do efektywności przyjętych rozwiązań i dopiero wtedy na podstawie tak zmodelowanego procesu dowodowego możemy mówić o jakichkolwiek rekomendacjach.

Faktycznie, jak już wspomniałem, dostrzegamy problemy w systemie pozyskiwania sprzętu, do których możemy zaliczyć trudności w przekazywaniu informacji dla rynku, czy niejawne plany modernizacyjne. Znalezienie balansu w tej konfiguracji jest ogromnym wyzwaniem dla Ministerstwa, szczególnie w tak newralgicznym obszarze. Następnie wypracowanie i wdrożenie rozwiązania po zakończonym procesie może zostać poddane ocenie NIK w ramach działalności kontrolnej. Jeżeli wtedy ujawnimy lub wykażemy problemy systemowe, musimy przedstawiać rozwiązania w formie rekomendacji. Jesteśmy zatem wsparciem swoistym audytorem zewnętrznym dla Ministerstwa Obrony Narodowej.

NIK w powszechnym odczuciu kojarzy się bardziej z kontrolą i oceną, niż wsparciem, doradztwem w procesie reform.

Zależy nam na jak najbardziej profesjonalnym podejściu do problemów. NIK nie odgrywa roli wyłącznie instytucji kontrolnej. Chcemy angażować się również w procesy systemowych zmian w obszarach, za które odpowiadamy, w tym także w obszarze obrony narodowej.

W tej chwili działamy zgodnie z przyjętą w 2020 roku nową strategią Najwyższej Izby Kontroli. Zdefiniowane cele strategiczne obejmują: wzmocnienie wpływu NIK na usprawnianie państwa, wysoką jakość kontroli, wzorcową instytucję publiczną oraz prestiżowe miejsce pracy. Jednocześnie sukcesywnie zwiększamy liczbę kontroli doraźnych, nastawionych na sprawdzenie prawidłowości konkretnych bieżących procesów. Kontrole planowe, które z reguły dotyczą badania prawidłowości funkcjonujących systemów czy wykonania zadań są procesami złożonymi. Oczywiście corocznie realizujemy kontrolę wykonania budżetu.

Należy podkreślić, że kontrole doraźne dają bezpośredni wgląd w bieżące procesy, a co za tym idzie, stanowią inne narzędzie często bardziej efektywne.

Według jakich kryteriów będą podejmowane decyzje o kontrolach doraźnych? Będą Państwo reagować na sygnały o potencjalnych nieprawidłowościach, czy będą uwzględniane także inne parametry?

Najwyższa Izba Kontroli w zależności od otrzymywanych informacji lub przeprowadzonych analiz podejmowała zawsze działania kontrolne. Jeżeli mówi Pan o rocznym planie pracy Najwyższej Izby Kontroli, to zgodnie z ustawą o Najwyższej Izbie Kontroli taki plan zatwierdza Kolegium na dany rok. Natomiast, jeżeli chodzi o kontrole doraźne, to można je przeprowadzać w czasie rzeczywistym, w czasie wystąpienia problemu. Czasem z powodu wielu kontroli planowych jest bardzo ciężko wygospodarować czas kontrolerów, by mogli przeprowadzać kontrole doraźne.

Każdorazowo dyrektorzy jednostek kontrolnych starają się zaplanować czas potrzebny na kontrole doraźne, śledząc sygnały spływające ze strony mediów, parlamentarzystów oraz wynikające ze skarg. W odniesieniu do spraw, które są ważne dla opinii publicznej, na podstawie przyjętych procedur są podejmowane decyzje dotyczące wszczęcia kontroli doraźnych.

W jaki sposób planowa praca NIK wywiera wpływ na możliwości podejmowania kontroli doraźnych?

W pierwszej części roku odbywają się kontrole budżetowe, więc większość kontrolerów jest zaangażowana w ten rodzaj działania. Nie ma zatem wiele czasu na kontrole doraźne, które przede wszystkim uruchamia się w drugiej części roku. Nasze możliwości są mimo wszystko ograniczone. To nie jest tak, że my przeprowadzamy tylko określoną liczbę kontroli i na tym koniec. NIK jest również zaangażowana w realizację przedsięwzięć międzynarodowych. Trzeba pamiętać, że mamy zbyt ograniczone zasoby, by skontrolować wszystko.

Jednocześnie dynamika w sferze bezpieczeństwa i obronności jest naprawdę ogromna. Obecnie jest wiele rozpoczętych programów modernizacyjnych, wedle których będziemy pozyskiwali sprzęt na potrzeby Sił Zbrojnych RP. Mamy zapowiedzi odnośnie nowych propozycji legislacyjnych. To powoduje, że zakres prac Najwyższej Izby Kontroli jest bardzo szeroki.

A w jaki sposób zmienia się sam proces oceny i wypracowania wniosków? Mówił Pan wcześniej, że będą przygotowywane konkretne rekomendacje do strukturalnych zmian. Są już jakieś przykłady?

Z mojego punktu widzenia ta zmiana dokonuje się na dwóch płaszczyznach: mentalnej i organizacyjnej. W naturalny sposób zaczynamy zmieniać podejście do zmieniającego się dynamicznie otoczenia. Najwyższa Izba Kontroli zmienia model funkcjonowania. Staramy się, jako instytucja zaufania publicznego wzmocnić wpływ NIK na usprawnianie państwa.

Przykład nie związany, co prawda, z działalnością departamentu który reprezentuję, dotyczy wyników kontroli zużycia energii elektrycznej przez instytucje publiczne. Kontrolerzy we własnym zakresie przygotowali poradnik ograniczenia zużycia kosztów. Nie tak dawno ten poradnik został wykorzystany przez Urząd Regulacji Energetyki. To jest przykład na to, że chcemy wyjść z obrazu instytucji wyłącznie „karzącej” na wizerunek podmiotu, który konstruktywnie chce doprowadzać do zmian.

Pamiętam jednak jeden z raportów, dosyć ostrych, który dotyczył wydatków na badania i rozwój w sektorze obronności, w tym projektów Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. Odbił się on szerokim echem.

To jest poniekąd kwestia po stronie mediów. Z naszego doświadczenia wynika, że są one są najbardziej zainteresowane tymi kontrolami, które dają negatywne wyniki, bo to będzie skupiało uwagę opinii publicznej. Jest cały szereg wystąpień pokontrolnych i wyników kontroli, które są udostępniane przez same podmioty kontrolowane, gdyż są dla nich korzystne.

Szczególne zainteresowanie opinii publicznej, jeśli chodzi o obronność, budzą zawsze kwestie związane z modernizacją techniczną. Jakie są priorytety NIK w tym zakresie?

Jeżeli mówimy o procesie modernizacji, to zawsze staramy się spoglądać na szeroko rozumiane wydatkowanie pieniędzy. Musimy zwrócić uwagę na to, jakie konsekwencje będzie powodował proces modernizacji dla budżetu i jakie będą efekty wprowadzenia danej regulacji oraz sposób, w jaki pozyskanie sprzętu nowszej generacji wpłynie na wzrost kosztów jego utrzymania po okresie gwarancyjnym.

Co roku roku analizujemy budżet państwa w części 29. Obrona narodowa. Warto zastanowić się nad tym, ile pieniędzy jest wydatkowanych na Plan Modernizacji Technicznej SZ, w tym na fundusz modernizacji, w stosunku do pieniędzy, które idą na utrzymanie techniki wojskowej? Na ile wydatki na wsparcie eksploatacji pokrywają potrzeby SZ RP? Odpowiedzi na te pytania to zadanie dla nas i będziemy je realizować zarówno w ramach procesów, które zachodzą tu i teraz poprzez podejmowanie kontroli planowych i doraźnych, ale jednocześnie poprzez tworzenie warunków do merytorycznej dyskusji na temat tych spraw w gronie eksperckim.

Wspomniał Pan o długofalowych skutkach decyzji, zakupów. Ocena kosztu cyklu życia to wyzwanie, z którym mierzą się wszystkie państwa na świecie. Wydatki na zakup są często mniejsze od tych na utrzymanie, a teraz pozyskujemy dość dużo nowoczesnego sprzętu, to więc ważne zadanie. Chciałbym też zapytać o inną kwestię – czy NIK ocenia również dokumenty normatywne takie jak Strategia Bezpieczeństwa Narodowego?

Jeśli chodzi o cykl życia sprzętu wojskowego, to przede wszystkim kontrola budżetowa odnosi się do jednego roku, więc dziś ciężko mówić tutaj o jakiejś długiej perspektywie i możliwości porównania poszczególnych nowych projektów do całego cyklu. Mówił Pan też o Strategii Bezpieczeństwa Narodowego. Jest istotne, aby kontrole za każdym razem były umiejscowione w kontekście założeń systemu Strategii Bezpieczeństwa Narodowego. Niemniej jednak nie jest to dokument, który może stanowić wyłączny wyznacznik dla prowadzonej kontroli, gdyż jest to dokument o dużym stopniu ogólności z uwagi na jego przeznaczenie.

W kontekście kontroli budżetowych odnosimy się do jednego roku i do danego okresu, więc ciężko jest mówić o powiązaniu takiego działania bezpośrednio ze SBN.

Natomiast przy realizacji kontroli wykonania zadań często analizujemy dokumenty tego poziomu na etapie przygotowania kontroli m.in. w fazie analizy przedkontrolnej.

Jak Pan postrzega rolę NIK w takiej sytuacji jak choćby budowa muru przygranicznego, realizowana w trybie ekstraordynaryjnym? I szerzej – czy planujecie Państwo analizę działań prowadzonych na granicy?

Zgodnie z informacjami przedstawionymi przez Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji, tą kwestią zajmuje się Straż Graniczna i w tym zakresie właściwym departamentem w NIK jest Departament Porządku i Bezpieczeństwa Wewnętrznego.

Zapytam jeszcze o programy, pozyskanie czołgów Abrams, to jeden z największych zakupów. Czy będzie on kontrolowany?

Jako Departament ON analizujemy na bieżąco wszystkie kwestie związane z planami i decyzjami Ministerstwa Obrony Narodowej. Pozyskanie czołgów Abrams jest jednym z tematów, który jest przez nas monitorowany. Na tym etapie trudno jednak mówić o jakiekolwiek kontroli dotyczącej przedmiotowego aspektu. Procesy decyzyjne dotyczące przeprowadzenia kontroli zostały precyzyjnie określone w ustawie o NIK.

Czy NIK będzie dążył do posiadania uprawnień do składania aktów oskarżenia w postępowaniu prokuratorskim?

Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że zgodnie z dzisiejszą ustawą my już realizujemy pewne czynności, takie jak przesłuchanie świadków. To są narzędzia, które już dzisiaj daje nam ustawa będące swego rodzaju uprawnieniami quasi prokuratorskimi. NIK to organ niezależny, nadrzędny i kompetentny w tym zakresie. W trakcie trwających wiele miesięcy kontroli, często dłużej niż postępowanie prokuratorskie, gromadzony jest pełen materiał dowodowy. Następnie kontrolerzy przygotowują swoje oceny. NIK bez właściwie przeprowadzonego procesu dowodowego nie formułuje wniosków lub nie wskazuje nieprawidłowości. Dokument, jakim jest wystąpienie pokontrolne, jest poddany wielokrotnemu sprawdzeniu.

Po jego przesłaniu do kierownika jednostki kontrolowanej oraz po realizacji procedury odwoławczej w uzasadnionych przypadkach poddaje się je kolejnej weryfikacji np. zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przestępstwa są poddawane weryfikacji przez Departament Prawny i Orzecznictwa Kontrolnego. Dopiero po tym procesie zawiadomienia są kierowane do właściwej Prokuratury. Taka analiza trwa nierzadko rok od rozpoczęcia procesu kontrolnego. Konkludując, w mojej opinii nadanie NIK uprawnień do składania aktów oskarżenia w postępowaniu prokuratorskim byłoby celowe i pożądane.

Czy dział Obrona Narodowa realizował chociażby kontrolę konsolidacji polskiego przemysłu obronnego, jego restrukturyzacji? To również może budzić zainteresowanie branży.

Siłą Najwyższej Izby Kontroli jest to, że mamy departamenty odpowiadające merytorycznie za daną kontrolę. Właściwy departament planuje kontrolę i również wtedy korzysta z możliwości wsparcia przez inne departamenty. W związku z tym mamy tę możliwość, że dobieramy naprawdę najlepszych fachowców do planowanych projektów.

Patrzymy każdorazowo na rodzaj zadania i wyzwania, które stoją przed NIK. Warto właściwie dobrać narzędzia do każdego przedsięwzięcia. Dlatego możemy delegować ludzi z Departamentu Obrony Narodowej także do kontroli prowadzonych przez inne departamenty. W kwestiach przekształceń własnościowych oraz restrukturyzacji przemysłu obronnego właściwym jest Departament Gospodarki, Skarbu Państwa i Prywatyzacji.

Mówiliśmy dużo o przemyśle, modernizacji, ale restrukturyzacji podlega też szereg innych obszarów, w tym system dowodzenia i kierowania armią. W związku z tym chciałem zapytać o dwie sprawy: jak NIK była zaangażowana w sprawdzenie systemu dowodzenia? I czy Izba w takich szczegółowych tematach może wychodzić poza grono swoich kontrolerów i prosić o wsparcie zewnętrzne?

Każdorazowo staramy się zwracać uwagę na obowiązujący system kierowania i dowodzenia, badać jego wpływ na poszczególne procesy oraz sprawdzać czy dana struktura jest wydolna. Zawsze takie informacje są zawarte w naszych wystąpieniach.

Odnosząc się do drugiej kwestii pragnę stwierdzić, że jako kontrolerzy Najwyższej Izby Kontroli zawsze chcemy być właściwie przygotowani do przeprowadzonego procesu kontrolnego. Mamy oczywiście wiedzę, na podstawie jakich dokumentów mamy przeprowadzić kontrolę, gdzie znajdują się źródła i jak przeprowadzić określony proces. W realizowanych kontrolach, w przypadku wystąpienia potrzeby do zespołu kontrolnego jest powołany specjalista, ale też może być powołany biegły, który na podstawie określonego materiału dowodowego dokonuje niezależnej oceny. To jest ważne narzędzie, z którego my kontrolerzy Departamentu Obrony Narodowej korzystamy, kiedy nasza ocena musi zostać potwierdzona dla pełniejszego zobiektywizowania wyników kontroli.

Czyli z pomocy biegłych mogą Państwo korzystać nie tylko w kwestiach organizacyjnych, prawnych, ale i technicznych?

Zdarzają się sytuację, w których problematyka jest mocno złożona i trzeba takiego wsparcia, by potwierdzić tezy postawione przez kontrolerów na podstawie zgromadzonego materiału dowodowego. Po to, żeby zobiektywizować ostateczne stanowisko, poddaje się je częściowej weryfikacji przez biegłego odpowiedzialnego za konkretne zagadnienia, nie tylko w kwestiach technicznych, ale w zależności od występujących potrzeb. Jednocześnie do zespołu kontrolnego można powołać specjalistę, który działa w ramach zespołu kontrolnego, ale nie sporządza własnych opinii. On jest swoistym przewodnikiem dla zespołu kontrolnego.

Z drugiej strony ważne jest też to, by podjąć decyzję, czy zaistnieje potrzeba potwierdzenia lub zobiektywizowania stanowiska kontrolerów poprzez niezależną opinię biegłego. Powołanie biegłego lub specjalisty jest poprzedzone pełną analizą, co do zasadności i robi się to w sprawach, w których zachodzi uzasadniona potrzeba.

A w którym momencie podejmowane są decyzje, by powołać biegłego i jak wygląda przygotowanie całego procesu kontroli?

Przed kontrolą prowadzona jest pełna analiza przedkontrolna. Oznacza to tyle, że wychodzimy od dokumentów zasięgu strategicznego po dokumenty wykonawcze. Analizujemy też doniesienia medialne, realizujemy to w oparciu o najszerzej zgromadzony materiał. Na bazie tego tworzymy program kontroli lub tematykę kontroli. Dobieramy do tego właściwe narzędzia i następnie przeprowadzamy proces kontrolny.

W uzasadnionych przypadkach wspieramy się specjalistami z danej dziedziny, a w sytuacji konieczności zobiektywizowania stanowiska, kontrolerzy zasięgają opinii biegłego powołanego przez dyrektora danego departamentu. Na tej podstawie m.in. tworzone jest tzw. wystąpienie pokontrolne. Chciałbym podkreślić, że każdorazowo stwierdzone nieprawidłowości są przedstawiane kierownikowi jednostki kontrolowanej i on ma prawo się do tego odnieść. Kontroler musi przedstawić to stanowisko w wystąpieniu pokontrolnym.

Następnie wystąpienie pokontrolne jest kierowane do kierownika jednostki kontrolowanej i znowu on ma prawo wnieść zastrzeżenia. Idąc dalej, po uchwale, czyli ocenie danego Departamentu lub zespołu kontrolnego mamy dokument, na którego podstawie trwa analiza a w dalszej kolejności, jeżeli jest to konieczne: zawiadomienie o możliwości podejrzenia przestępstwa. Proszę zobaczyć, jak skomplikowany jest to proces i jak wielopłaszczyznowy, ile czasu dany zespół kontrolny spędza czasu na analizie poszczególnych zagadnień. 

Może Pan podać jakiś przykład?

Przykładowo, w przypadku kontroli procesu podsystemu rozpoznania obrazowego od czasu zaplanowania do osiągnięcia wyników upłynął ponad rok. Tylko to są kontrole planowe, stąd wydłużony okres przygotowania, przeprowadzenia i prezentacji wyników. Mamy tu kwestię Programu Operacyjnego i szeregu dokumentów z nim związanych.

Musieliśmy więc patrzeć nie tylko przez pryzmat pozyskania danego sprzętu, lecz także przez przeszkolenia ludzi, ich przygotowania, struktur organizacyjnych, przygotowania aktów prawnych, zestawienia tego z interoperacyjnością. Przechodziliśmy od uregulowań doktrynalnych poprzez wszystkie elementy, które mówią nam dopiero o tym, czy ten proces następuje równolegle, właściwie i zgodnie z zamierzeniami, harmonogramami, które zaplanowało Ministerstwo Obrony Narodowej.

W przypadku kontroli doraźnych różnica jest taka, że decyzje podejmowane są na podstawie dostępnych informacji i dotyczą swego rodzaju wycinka rzeczywistości, dlatego wyniki otrzymujemy szybciej. Z kolei sprawy systemowe czy związane ze skomplikowanymi procesami muszą być bardzo skrupulatnie przygotowane i stąd czas który jest potrzebny, żeby to wszystko zaplanować, przeprowadzić.

A jak wygląda współpraca z jednostkami podległymi MON?

Nie widzimy żadnych problemów w kwestii udostępnienia dokumentów. Każdego roku przeprowadzamy kontrolę budżetową oraz inne kontrole planowe i doraźne, zarówno na szczeblu MON jak i w innych jednostkach RON np. Inspektoracie Uzbrojenia.

Jesteśmy w ciągłym procesie kontrolnym i obie strony dobrze się znają. Sztab Generalny WP oraz poszczególne dowództwa doskonale wiedzą jak wygląda kontrola NIK, jak wygląda kwestia ułożenia procesu kontrolnego, aby z jednej strony nie zakłócać bieżącej pracy (jeśli to możliwe), a z drugiej strony należy trzymać się terminów narzuconych w planie kontroli NiK-u na dany rok, a precyzyjniej zrealizować czynności zgodnie z programem lub tematyka kontroli.

Mówił Pan o interoperacyjności, analizie funkcjonalnej. Często natomiast podmioty kontrolowane największą wagę przykładają do oceny wydatków publicznych przez NIK. Jak w takim razie wygląda taka ocena?

To są dwie rzeczy. Przede wszystkim każdy musi działać w zgodzie z prawem. W związku z tym, jeżeli ktoś dokonuje wydatków zgodnie z prawem, na podstawie prawa, to żaden kontroler NIK nie będzie kwestionował takiego wydatku pod kątem kryterium legalności.

Natomiast NIK działa w oparciu o cztery kryteria: rzetelności, legalności, gospodarności i celowości. Jesteśmy strażnikiem grosza publicznego, czyli musimy przyglądać się, aby pieniądze były wydawane w sposób celowy i gospodarny. No i oczywiście zgodnie z podstawą prawną. Bardzo ważne jest też to, że ustalając nieprawidłowości, zwracamy uwagę na skutki. Każdorazowo jednym z elementów nieprawidłowości jest określenie przyczyn, zakresu oraz skutków, czyli tego, co spowodowała dana nieprawidłowość.

Na ile taka ocena zależy od indywidualnych decyzji kontrolerów?

Wychodząc z założenia, że każdy z kontrolerów jest zgodnie z ustawą o NIK niezależny, każdy wychodząc na kontrolę przeprowadza czynności niezależnie, i obiektywnie. W związku z tym faktycznie do oceny kontrolera należy to, czy dany wydatek jest wydatkiem zgodny z prawem, celowym i gospodarnym.

Proszę mi uwierzyć, że kontrolerzy nie rozpatrują samego wydatku wyłącznie w odniesieniu do zgodności z budżetem. Musimy na to patrzeć w kontekście wszystkich działań podejmowanych w ramach danego wydatku. Potencjalnym przykładem nieprawidłowości jest kupowanie sprzętu, do wykorzystania którego nie mamy przygotowanych ludzi, nie mamy infrastruktury i przeznaczenia. Sprzętu który został kupiony tylko po to, żeby leżał w magazynie. To istotnie jest działanie niecelowe i niegospodarne.

Kontroler ma za zadanie patrzeć w sposób całościowy i kompletny i to każdy z kontrolerów robi. Każdorazowo kontroler powinien rozpatrywać cztery kryteria, z których pierwszym i najwłaściwszym jest ten, czy aby na pewno wydatek miał podstawę prawną, a w kolejnych elementach powinien dokonać oceny celowości, gospodarności oraz rzetelności danego wydatku. Jako obywatel, który służy temu krajowi od ponad 20 lat, uważam, że rola Najwyższej Izby Kontroli jest w systemie państwa niezwykle istotna. Sprawdzanie procesów musi odbywać się nie tylko pod kątem finansowym, lecz ten aspekt jest z punktu widzenia Izby jest bardzo ważny.

Jak z Pana punktu widzenia Izba bada zapewnienie konkurencyjności w wyborze dostawców?

Staramy się patrzyć całościowo na każdy projekt. Musi nastąpić pewnego rodzaju analiza czy przyjęte przez daną jednostkę, podjęte przez kierownika danej jednostki decyzje i wdrożone narzędzia są optymalne z punktu widzenia celu. My nigdy nie możemy oceniać poszczególnego elementu w oderwaniu od całości. Dzisiaj dobór wykonawców zarówno w przypadku usług jak i dostaw musi wynikać z właściwe przygotowanego i przeprowadzonego postepowania. Powyższe dotyczy zarówno postępowań wyłączonych poprzez dokonanie oceny podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa, jak i zamówień realizowanych na podstawie ustawy prawo zamówień publicznych. W przypadku drugim zapewnienie konkurencyjności musi odnosić się do umożliwiania realizacji zamówienia przez różnych wykonawców jak i nie może ograniczać postępowania do jednego produktu. Biorąc pod uwagę nasze doświadczenia, bywa z tym różnie.

Podsumowując NIK musi być wsparciem dla oceny poszczególnych procesów poprzez wgląd z boku, z innej perspektywy, w sposób obiektywny i niezależny. Dzięki temu, że mamy merytoryczne przygotowanie, narzędzia, które są w stanie wspomóc nasze procesy kontrolne, jesteśmy w stanie po tak dokonanej analizie, zebraniu materiału dowodowego dawać jakiekolwiek wskazówki, czy zachęcać do określonego działania.

Dziękuję za rozmowę.

Michał Pawella to doświadczony kontroler Najwyższej Izby Kontroli. Jest absolwentem Wyższej Szkoły Oficerskiej we Wrocławiu. W roku ukończenia uczelni wojskowej równolegle zdobył tytuł magistra na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. W swojej karierze zawodowej służył w strukturach Wojsk Lądowych oraz Wojsk Specjalnych na stanowiskach operacyjnych, szkoleniowych oraz logistycznych. W trakcie służby w Jednostce Wojskowej GROM ukończył „Kurs działań specjalnych”. Za służbę w ramach Komponentu Operacji Specjalnych NATO w Afganistanie otrzymał Odznaczenie Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych „The Army Commendation Medal". Jest absolwentem studiów podyplomowych na Wojskowej Akademii Technicznej, Akademii Leona Koźmińskiego oraz Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. W dniu 27 października br. Prezes Najwyższej Izby Kontroli powierzył mu pełnienie obowiązków wicedyrektora Departamentu Obrony Narodowej.