„W sprawie offsetu nie chcemy zmieniać zasad gry”. Kensbok dla Defence24.pl o przyszłości PGZ

Jędrzej Graf: Chciałbym zacząć od kwestii stoczni wchodzących w skład GK PGZ, ich przyszłości. Wiemy, że główne programy związane z Marynarką Wojenną, budową nowych okrętów, są nadal procedowane, a głównym zadaniem stoczni wchodzących w skład PGZ miało być właśnie wsparcie modernizacji. Jaki więc ma być udział Polskiej Grupy Zbrojeniowej i stoczni, czyli Nauty i PGZ SW, w tym programie i szerzej w modernizacji Marynarki Wojennej?  

Andrzej Kensbok, Prezes Zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej: Ten udział cały czas jest. To nie tylko budowa nowych okrętów. Mamy doki, w których są realizowane projekty modernizacyjne i remontowe. W ubiegłym roku były dwa postępowania, które nie zakończyły się rozstrzygnięciem, czyli program modernizacji okrętów rakietowych Orkan oraz naprawy trałowców z ich modyfikacją. 

Wraz ze Stocznią Wojenną podjęliśmy rozmowy nad powrotem do negocjacji w tych obszarach. Wiemy, że obejmują one realne potrzeby Marynarki Wojennej. Wiemy też, że Inspektorat Wsparcia podchodzi do tego zagadnienia w sposób bardzo otwarty i słucha naszych argumentów. My oczywiście też słuchamy argumentów Zamawiającego. Myślę, że jest duża szansa, żeby się porozumieć i żeby do tych programów powrócić.

Ministerstwo Obrony Narodowej negocjuje ze Szwecją zawarcie umowy dotyczącej pozyskania używanych okrętów podwodnych. Chciałbym odnieść się do tej kwestii w kontekście zaangażowania polskiego przemysłu, bo pojawiały się sprzeczne informacje. Wcześniej komunikowano, że Stocznia Wojenna ma mieć udział w ich remontach i ewentualnej modernizacji. Czy takie rozmowy są prowadzone?

Potencjał do takich prac oczywiście jest. Nie prowadzimy jednak teraz szczegółowych rozmów w tym zakresie. Czekamy na ostateczny kształt, jaki przyjmie program pozyskania tych jednostek.

Prowadzimy natomiast dialog przygotowawczy w kontekście innych programów morskich. Podam przykład – program Kormoran. Choć jego kadłub jest wykonywany w stoczni Remontowa Shipbuilding, to my produkujemy wyposażenie, systemy walki, integrujemy uzbrojenie. Być może, gdyby był kontynuowany w większej skali, to również produkcja samej konstrukcji okrętów zaangażowałaby więcej niż jedną stocznię. Kormoran jest więc dla nas bardzo ważny, trzymamy rękę na pulsie.

Oczywiście wszyscy czekają na to, czy zostanie uruchomiony program Miecznik, w ramach którego w polskich stoczniach mają być budowane okręty nawodne nowego typu. Słyszymy słowa Pana Prezydenta o tym, że gorąco wierzy, że program modernizacji Marynarki Wojennej zostanie przyspieszony i wiemy, że analizy w tym kierunku są prowadzone. Jesteśmy w gotowości do jego realizacji, podnosimy tę gotowość również w Stoczni Wojennej. Trwają tam teraz bardzo intensywne przeglądy zgodności wykonawczych, umów kooperacyjnych, sprawności sprzętu, dostępności hal produkcyjnych i urządzeń stoczniowych. Stocznia więc przygotowuje się w sposób oczywisty do realizacji tego programu.

Jeśli idzie o Miecznika, to pojawiają publiczne informacje, że Inspektorat Uzbrojenia jest na końcówce fazy analityczno-koncepcyjnej. Jednym z najbardziej prawdopodobnych wariantów realizacji tego programu będzie zaproszenie GK PGZ do wykonania tego zadania w ramach procedury Podstawowego Interesu Bezpieczeństwa Państwa. Jak Pan widzi dzisiaj kompetencje PGZ, żeby przygotować się do przeprowadzenia tak skomplikowanego projektu, rozmawiać również z partnerami zagranicznymi, którzy będą musieli zostać zaangażowani? W ostatnim czasie doszło do zmian personalnych w Stoczni Wojennej, ale także w biurze platform morskich PGZ. 

Zmiany kadrowe dotyczyły przede wszystkim zarządu PGZ Stocznia Wojenna i dyrektora biura domeny morskiej. Natomiast osoby merytoryczne, te które odpowiadały i nadal odpowiadają za obszar konstrukcji okrętów, nawigacji, radiolokacji, czy łączności nadal pracują zarówno w centrali, jak i w spółkach.

Jeśli chodzi o zarządy, wydaje się, że z nowymi osobami na pokładzie PGZ SW zyskała nowe możliwości. Wiceprezes zarządu jest bardzo dobrze przygotowanym inżynierem okrętownikiem, przede wszystkim z ogromnym doświadczeniem stoczniowym zarówno z dawnej Stoczni Marynarki Wojennej, ale także międzynarodowym z najbardziej wymagających rynków zagranicznych. Również podmiot, który zajmuje się uzbrojeniem, integracją, systemami dowodzenia, czyli Ośrodek Badawczo-Rozwojowy Centrum Techniki Morskiej ma na pokładzie doświadczonego sternika.

Nie utraciliśmy zdolności. Cały czas utrzymujemy relacje z kooperantami, z potencjalnymi dostawcami systemów walki, rozpoznania, czy radarów. Możemy bardzo szybko wrócić do konfiguracji okrętu Miecznik, niezależnie czy wymagania Zamawiającego sprawią, że przyjmie on kształt korwety, czy fregaty. Jesteśmy gotowi do udziału w programie Miecznik, również w aspekcie badawczo-rozwojowym, być może z udziałem uczelni trójmiejskich. Jesteśmy także przygotowani do uczestnictwa w postępowaniu w trybie ofertowym, jeśli na takie rozwiązanie zdecyduje się resort obrony.

Przejdźmy do kolejnej kwestii. Nadal nie podpisano umów wykonawczych związanych z programem Wisła. W tym projekcie już kilka lat temu zatwierdzono umowę, jeszcze wcześniej wybrano oferenta, dzisiaj negocjowany jest aneks do umowy offsetowej a równocześnie umowy wykonawcze zobowiązań offsetowych.  Z rządu płyną sygnały, że konieczna jest finalizacja porozumień z Raytheonem, żeby „domknąć” cały program, uruchomić Narew i drugą fazę Wisły. Padają krytyczne głosy, że podejście PGZ do negocjacji z Raytheon na tym etapie to próba zmiany wcześniej ustalonych „zasad gry”. 

Nie chcemy zmieniać zasad gry, nam chodzi o szczegółowe ustalenia. Wiemy, że decyzje zapadły, działamy w ich ramach. Natomiast program offsetowy wiążę się z kosztami absorpcji po stronie naszych spółek. Chcemy wynegocjować konkretne zapisy na takim poziomie, który dawałby największe szanse zagwarantowania w ramach offsetu strony przychodowej. Jest to zresztą zgodne z zapisami umowy offsetowej, która wskazuje na uszczegółowienie na etapie zawierania wykonawczych umów offsetowych.

Przyjęcie offsetu to nie tylko korzyści, ale i konieczność ponoszenia dużych nakładów. Trzeba dostosować systemy informatyczne, budowlankę, przygotować dokumentację. Należy też zadbać o wyszkolone załogi i inżynierów, podjąć duży wysiłek organizacyjny i finansowy. Chcemy, żeby rozwiązania, które znajdą się w umowie wykonawczej do umowy offsetowej, dawały jak największe szanse spółkom. Zabiegamy o to, by Ministerstwo Obrony Narodowej składało zamówienia nie tylko na produkcję, ale też długofalowe wsparcie eksploatacji, które pozwolą skompensować koszty pozyskania offsetu. To nie jest podważanie zasad, które zostały ustalone. Regulując pewne kwestie, związane z licencjami, możemy uzyskać większe lub  mniejsze szanse wykorzystania zdolności pozyskanych w wyniku absorpcji offsetu w oparciu o te technologie. 

Niezależnie od tego prowadzimy dialog z największymi partnerami zagranicznymi programu Wisła, jak Northrop Grumman, Raytheon, czy Lockheed Martin w szerszym wymiarze, w zakresie współpracy business to business (B2B). Świat nie kończy się na offsecie. Te umowy i relacje w wielu wypadkach mieliśmy jeszcze zanim powstał offset i myślę że będą się rozwijały jeszcze po zakończeniu programu offsetowego.  Koncentrujemy wysiłek, by rozpoznać pola wspólnego interesu i współuczestniczyć w programie Wisła w zakresie podwykonawstwa, czy zakresie serwisowym, remontowym, produkcji komponentów. Nie chcemy więc podważać pryncypiów, ale zyskać szanse, by z offsetu wynikały dla nas i całej gospodarki wymierne korzyści.

Z doświadczeń innych państw, na przykład Korei Południowej, wynika, że korzyści z offsetu uzyskiwane są raczej w dłuższej perspektywie. Chciałbym przejść do inwestycji. Poprzedni zarząd PGZ mówił, że jest przygotowana lista kilkunastu inwestycji wartych 1,5 mld złotych, niezbędnych do wzmocnienia potencjału Grupy. Do tego konieczne jest finansowanie, a to z kolei – jeśli jego źródłem będą banki – zależne jest m.in. od wyników finansowych. Jak w tym kontekście skomentuje Pan obniżenie wyniku finansowego, stratę ponad miliarda złotych?  

Wynik operacyjny GK PGZ nie uległ pogorszeniu rok do roku. Natomiast na ubiegłoroczny wynik finansowy wpłynęły między innymi przeceny określonych aktywów, które są w grupie. Takie przeceny nie oddziałują na wyniki spółek grupy, ale przekładają się na wynik jednostkowy. Musimy je ująć w wynikach grupy jako straty.

Natomiast to nie jest sytuacja związana z utraceniem pieniędzy czy pogorszeniem sytuacji płynnościowej i kondycji spółek. To raczej odzwierciedlenie pewnych historycznych zdarzeń, które miały miejsce na przykład w Funduszu Inwestycyjnym Mars, wskazujących na to, że ich realna wartość jest niższa niż tzw. wartość godziwa wykazywana wcześniej w bilansie PGZ. Dlatego sam wynik finansowy ma związek raczej z przeceną aktywów, a nie z bieżącą sytuacją. Można wręcz powiedzieć, że ta ostatnia uległa poprawie, chociaż COVID nie pomaga. W niektórych spółkach wyniki się zdecydowanie poprawiły. 

Jak ta aktualna sytuacja ma wpływu na inwestycje długofalowe?

Nie ma wpływu. Wszystkie zaplanowane wcześniej inwestycje są realizowane. Przeprowadziliśmy po półroczu przegląd planów inwestycyjnych spółek, który potwierdził, że wszystko odbywa się planowo i żaden program nie został odwołany ani opóźniony. 

Plany inwestycyjne na przyszłość to jest odrębna sprawa i tutaj rzeczywiście analizujemy celowość inwestycji, ich wpływ na efektywność całej grupy. Prowadzimy dialog ze spółkami całej grupy, żeby podejmować takie inwestycje, które służą wszystkim i będą w pełni wykorzystane. Chcemy, żeby dawały one nowe możliwości, a nie tylko stanowiły odtworzenie wcześniej utraconego potencjału, poprzez wymiany zepsutych maszyn. Plany inwestycyjne są obecnie analizowane, ale nie pod kątem cięcia tylko raczej odwrotnie: pod kątem pobudzania myślenia, co do możliwości inwestycyjnych. Pamiętajmy, że myśląc o inwestycjach musimy skupiać się na bieżącej sytuacji spółek, bo łatwo jest mówić o wizjach, jeżeli zapomina się o „tu” i „teraz”. Często sytuacja wymaga skupienia właśnie na tym bieżącym funkcjonowaniu.

Trzeba też pamiętać, że finansowanie to nie tylko banki. Po pierwsze mając plan inwestycyjny pod nowe wyniki gospodarcze, nie zawahamy się pójść do Skarbu Państwa i prosić o dodatkowe środki. Zresztą pan premier sam deklarował, podczas wizyty w zakładach w Skarżysku, że jest gotów przeznaczyć środki Skarbu Państwa na odtworzenie zdolności do produkcji nitrocelulozy. W zeszłym roku dość duże fundusze zostały przeznaczone na produkcję prochów wielobazowych, w ramach programu MESKO 400.

Uważa Pan, że do podejmowania inwestycji w przemyśle zbrojeniowym konieczne jest wsparcie państwa?

To zależy od okoliczności. Proszę zwrócić uwagę, że spółka, która najśmielej inwestuje, mam tutaj na myśli Hutę Stalowa Wola, nie korzysta z tego rodzaju dokapitalizowania. Natomiast korzysta z czego innego. Korzysta z tego, że umiejętnie wykorzystała szansę, jaka powstała dzięki temu, że jest głównym wykonawcą programu Regina. Programu, który ma wartość łączną ok. 4,5 mld zł, jest rozłożony na wiele lat i przez kilka lat będzie realizowany.

HSW mając pewność przychodów oraz pracy, wiedząc, że jest to produkcja rentowna jest w stanie finansować się zewnętrznie, np. bankowo, a także przeznaczać na inwestycje własne środki. Po prostu w naturalny sposób tak jak każdy inny podmiot rynkowy jest w stanie realizować swoje inwestycje, wówczas takie działania nie wymagają dokapitalizowania czy innych szczególnych planów. Tutaj pewną formą wsparcia MON jest umowa wieloletnia, dająca stabilne źródło przychodów. 

Z drugiej strony, są inne przykłady podmiotów, które przychodzą z biznesplanem, dającym możliwości realizacji inwestycji w dłuższej perspektywie. Nie chcę mówić o konkretnych przykładach, ale chcemy rozmawiać z MON o szansach na to, żebyśmy uzyskali na niektóre produkty umowę wieloletnią, czyli taką, która pozwoli daną inwestycję sfinansować w sposób komercyjny. Jeśli nie ma możliwości sfinansowania poprzez kontrakt, prosimy o wsparcie kapitałowe. Jesteśmy głęboko przekonani, że to wszystko ma wpływ zarówno na obronność państwa, jak i na sytuacje gospodarczą naszej grupy, czy szerzej przemysłu obronnego. 

Wracając do umów wieloletnich, prowadzimy dialog z MON i jest w tym dialogu obustronne zrozumienie. Widzę więc szanse na kolejne umowy wieloletnie, które mogą dać nam możliwość uzyskania finansowania na takich zasadach, jak czynią to inne podmioty rynkowe. Nam jest najłatwiej realizować kontrakty wieloletnie i na ich bazie finansować się komercyjnie. Jeśli to nie jest możliwe, zabiegamy o wsparcie państwa. 

A czy obniżenie wyników nie wpłynie na bieżące finansowanie, na już zawarte umowy spółek PGZ z instytucjami finansowymi, bankami? Jest ryzyko, że mogą one dążyć do podwyższenia rat leasingowych lub kredytowych, uzasadniając to obniżeniem wiarygodności spółek PGZ? Czy więc proces przeceny nie mógł zostać rozłożony na kilka lat? 

Myślę, że mógłby zostać rozłożony na 2-3 lata, gdyby zostało to rozpoczęte w roku 2018, jednak z różnych względów tak się nie stało. My oczywiście podchodzimy do tych kwestii z dużą atencją i rozmawiamy z bankami, finansującymi nasze przedsięwzięcia. 

Trzeba natomiast powiedzieć dwie rzeczy. Mówimy tu o finansowaniu przez banki spółek, a nie PGZ S.A., a w spółkach tak jak wspomniałem nic się nie zmieniło. Także jeśli banki przyznawały kredyty rok, dwa temu to nie ma żadnej podstawy merytorycznej do tego, żeby dzisiaj powiedzieć: „PGZ Was przecenił w waszych księgach, to ja już Wam nie mogę pożyczyć pieniędzy”. To nie jest zdarzenie wpływające na przepływy pieniężne danej spółki, cash flow nie ulega żadnym zmianom. Oczywiście, banki obserwują ten proces, bo zgodnie z przepisami od swoich klientów pobierają wyniki finansowe co kwartał i analizują podobne kwestie. 

Z punktu widzenia całej grupy PGZ S.A. prowadzimy bardzo otwarty dialog z bankami finansującymi. Instytucje finansowe miały zresztą dostęp do wyników znacznie wcześniej na podstawie obowiązków raportowania, z zachowaniem tajemnicy bankowej. Nasze argumenty spotykają się ze zrozumieniem ze strony instytucji finansowych. 

Takie zmiany w bilansie muszą jednak wpływać na długofalową sytuację spółki, jej pozycję na rynku. 

Zobowiązujemy się do regularnego informowania i okazywania w jakim kierunku idziemy po to, żeby odbudować te kapitały. Trzeba też pamiętać, że nie jesteśmy jedynym podmiotem, który dokonuje w tym roku odpisów za rok 2019, cała energetyka, górnictwo, wiele innych obszarów jest dotkniętych tym problemem. Dla nas jest to symptom, że pewien model biznesu musi ulec zmianie, nie jesteśmy tu żadnym wyjątkiem.

Kiedy  przedsiębiorstwa mają duże odpisy to oznacza, że pewne aktywa utraciły wartość. Trzeba więc sprawić by te zasoby zaczęły działać bardziej efektywnie, w sposób lepiej dostosowany do nowej sytuacji rynkowej. Przykładowo, energetyka idzie w kierunku „zielonym”, górnictwo stara się obniżać koszty. Naszym wyzwaniem jest zwiększanie efektywności naszych aktywów, czyli zakładów produkcyjnych. Zakłady produkcyjne powinny i nad tym właśnie się skupiamy, szybciej dochodzić do produktu, który jest sprzedawalny, szybciej wdrażać go do produkcji. A te wyroby, które już powstają, produkować z większą wydajnością i efektywnością.

Oczywiście nie mam na myśli jakiegoś szczególnego oddziaływania na pracowników i mówienia, że powinni szybciej pracować, tylko automatyzacji i robotyzacji, zwiększania wydajności poprzez inwestycje. To normalna praktyka na rynku. Tam, gdzie można coś automatyzować, należy to czynić. Jeśli można zmniejszać pracochłonność, a osoby zatrudnione przekwalifikowywać do wyżej płatnych i wymagających stanowisk, to będziemy tak robić. Chcemy również poszerzać kooperację, nie wszystko musimy robić sami. Jeśli są rzeczy, na przykład pewne proste roboty przygotowawcze, które  firma w tym wyspecjalizowana może wykonywać taniej, to my z tego skorzystamy. Cały proces podnoszenia efektywności działania naszych zakładów, naszych fabryk, to jest też kwestia wieloletnia, długofalowa.

A jak ma się do tego struktura zatrudnienia w GK PGZ, czy pracownicy są przygotowani na większą automatyzację? 

Tak jak cały przemysł jesteśmy dotknięci problemem zastępowalności pokoleń, jak to się ładnie teraz mówi. Mamy duży udział pracowników w wieku powyżej 50 czy 55 lat i też musimy na to zwracać uwagę. Z jednej strony są to pracownicy bardzo doświadczeni, ale to też często nie są pracownicy, którzy z dnia na dzień zmienią swoją mentalność. Powiedzą: „tak jest, jestem elastyczny, będę pracował na trzech stanowiskach, wyszkolę się tu, tu i tu, poznam informatykę”.

To będzie miało pewien wpływ na tempo zmian, jednak kierunek musi zostać przyjęty i być realizowany. Jeżeli zakłady będą widziały korzyści z tego płynące to myślę, że od strony społecznej i od strony ekonomicznej spotka się to z akceptacją. Podkreślam, że ja tę przecenę aktywów odbieram jako sygnał do zmian. Myślę, że każdy menadżer w gospodarce, gdy usłyszy od audytora, że musi odpisać dane aktywa, bo nie są warte tyle ile się jemu wydawało, odpowiada: dobrze. Co musimy zrobić, żeby te aktywa znowu nabrały swojej wartości i zaczęły produkować z odpowiednią rentownością, która znów zacznie się odkładać jako kapitał zapasowy i budować wartość spółek? I właśnie na to pytanie chcę odpowiedzieć.

Czy tutaj pewnym ograniczeniem nie jest też, szczególnie widoczny w zbrojeniówce, brak prawa holdingowego? Wydaje się, że ma to swój wpływ na kształt powiązań między PGZ a spółkami, często są one uregulowane w sposób niejednoznaczny. I jakie będą dalsze kierunki rozwoju grupy – konsolidacja właścicielska czy inny model?

Bardzo celna uwaga. Myślę, że w ramach istniejącego kodeksu spółek handlowych można było sobie radzić w takich podmiotach, grupach przemysłowych chociaż nie było to łatwe. Jeśli chodzi o prawo holdingowe, dopiero zaczynamy się angażować w prace nad nim, pod względem naszego wkładu do tych zmian. Gdy już te zmiany się zadzieją, to i my i wszyscy inni przez kolejne lata będą się uczyli, w jaki sposób ten nowy system działa. Ale zmiany idą w dobrym kierunku, dadzą możliwość lepszego sterowania całym organizmem.

Niezależnie, mamy podpisaną umowę, porozumienie grupowe, które reguluje wiele z tych kwestii. Nie uważam więc, że brak prawa holdingowego ogranicza nas w szczególny sposób. Myślę, że to jest bardziej kwestia tego, żeby we właściwy sposób porozumieć się, bo to musi być w trybie koncyliacyjnym, w trybie umowy, co centralizujemy, a co zostawiamy, jaki obszar jest domeną spółek. I tutaj powoli rysują się takie obszary, co do których jest zgoda pomiędzy centralą a zarządami spółek. Na przykład kwestie związane z finansowaniem: w części samodzielnie, a w części z finansowaniem grupowym, ale na jasno określonych zasadach. Podobnie, jeśli chodzi o kwestie związane z niektórymi aspektami obsługi prawnej, marketingowej czy zarządzania projektami. 

Wiele naszych programów wykracza poza jedną spółkę. Trzeba to więc jakoś skoordynować, mierzyć postępy w projektach, analizować zasoby, komunikować się z zamawiającym, uruchamiać dodatkowe działania w przypadku opóźnień. My widzimy tutaj swoją rolę, z jednej strony jako finansującego, z drugiej strony jako project managera. Co do tego w spółkach jest zgoda. Nikt chyba nie ma wątpliwości, że nie chcemy być postrzegani jako ci, którzy doliczają prowizję. Chcemy być postrzegani jako podmiot świadczący usługę o określonej wartości, za którą podmiot z niej korzystający jest gotowy zapłacić.

Wtedy to jest to po prostu honorarium, opłata za naszą działalność, czy finansową, czy organizacyjną, czy związaną z zarządzaniem projektem. Ile to jest warte, to może każdy się zorientować, zadzwonić do dowolnej firmy, która zajmuje się zarządzeniem projektami i zapytać, ile kosztuje nadzór właścicielski, nadzór inwestorski nad dużą inwestycją infrastrukturalną czy takie zarządzanie dużym projektem gospodarczym w dowolnej innej branży, bo ono ma swoją realną wartość. Finansowanie zresztą też, ale myślę, że to się broni w sposób naturalny. 

Oczywiście rodzą się pytania o efektywność tych wszystkich działań. A co z eksportem? Przy powołaniu PGZ jego znaczne zwiększenie było jednym z głównych celów, ale tego założenia nie udało się osiągnąć.

Efektywność trzeba rozpatrywać w każdym projekcie odrębnie, a co do Pana pytania to idziemy raczej w tym kierunku, żeby podejmować wspólne wysiłki handlowe, eksportowe, co dotychczas - zgoda - nie do końca się udawało. Udawało się spółkom, a nie koniecznie udawało się na poziomie PGZ S.A., czy centrali w połączeniu ze spółkami. Tutaj widzimy możliwość pewnej aktywizacji, wspólnego występowania w programach. Nawet ze strony niektórych podmiotów zagranicznych pojawiło się takie oczekiwanie, że po ustaleniach ze spółkami ktoś powinien te prace koordynować, bo obejmują one różne podmioty. 

Również niektóre takie przedsięwzięcia przekraczają możliwości organizacyjne pojedynczych podmiotów, gdyż wiążą się z zapytaniami o transfer technologii za granicę. Sama spółka często nie jest do tego gotowa. Nie ma tylu inżynierów, których mogłaby wysłać do kraju odbiorcy, opracować dokumentację itd. To naturalny sposób włącza nas w procent ofertowania eksportowego. 

I znów wracamy do kwestii konsolidacji. 

Oczywiście widzimy tą potrzebę, słowo „konsolidacja” jest odmieniane przez wszystkie przypadki od jakiegoś czasu. Ta konsolidacja musi służyć właściwemu obsłużeniu popytu ze strony zamawiającego, przede wszystkim popytu ze strony Sił Zbrojnych, które potrzebują mieć własny sprzęt. Z drugiej strony – musimy bazować na tym, czego się dowiemy ze strony zamawiających: Inspektoratu Uzbrojenia czy Inspektoratu Wsparcia w zakresie tego, jakie będą kierunki zamawiania, modernizacji czy remontów sprzętu, żebyśmy się we właściwy sposób przyłożyli jako cała grupa PGZ. 

Była koncepcja, żeby z naszej strony wydzielić domeny i łączyć spółki w ich ramach. Z naszej strony sądzimy jednak, że lepiej będzie rozpoznać te nasze programy i grupować spółki w ramach programów. Zarówno programów już realizowanych, jak i przyszłych projektów rozwojowych chociażby po to, żeby nie powielać kompetencji inżynierów-konstruktorów, czy biur konstrukcyjnych albo biur badawczo-rozwojowych. Bo to powoduje największe koszty, nie związane bezpośrednio z produkcją, a więc nie pokrywane z dnia na dzień.

Jeśli wysiłki B+R się dublują to jest bardzo niekorzystne. Chcemy łączyć zatem zarówno potencjały wytwórcze, produkcyjne, jak i potencjały badawczo-rozwojowe. W dużym skrócie konsolidować grupę wokół tych podmiotów, które mają najsilniejsze dzisiaj zdolności badawczo-rozwojowe, czyli własne produkty, biura konstrukcyjne możliwości rozwijania nowych produktów i dystrybucji w podmiotach, które wokół nich orbitują w sposób naturalny. Nie mówiąc o tym, że jest pewna logika oportunistyczna. Jeżeli jakiś zakład ma nadmiar zleceń, a nie ma gdzie ich wykonać, a drugi ma za mało roboty, a piękny teren i ładne hale to łatwiej je połączyć, bo powinny do siebie „grawitować”, to korzystne dla obu stron.

Chciałbym wrócić na moment do eksportu. Na początku roku poprzedni zarząd PGZ przekazywał informacje o konkretnych kierunkach – zaawansowanych rozmowach na przykład z Arabią Saudyjską, Kuwejtem, Pakistanem. Jaki jest progres tych działań?  

Niestety w tych kwestiach mocno dotknęły nas ograniczenia związane z podróżowaniem, wywołane przez pandemię COVID-19. Były umówione wizyty delegatów zagranicznych w celu zaprezentowania sprzętu w trakcie ćwiczeń wojskowych, ale niestety wszystko to nie doszło do skutku. 

Oczywiście bierzemy dalej udział w dialogach i postępowaniach, w szczególności w Arabii Saudyjskiej. Koncentrujemy się na tym, żeby przesłać oferowany przez nas sprzęt do testów, to wymaga też zgód, licencji i jesteśmy w trakcie ich pozyskiwania. Jeżeli się uda je skompletować, na co nie ukrywam liczymy, to staniemy do testów. 

Nadal wiążemy z tymi rynkami duże nadzieje. Natomiast problemy natury epidemicznej i logistycznej, które wyniknęły z pandemii, trochę spowolniły cały proces. Jeśli chodzi o inne kwestie, na przykład amunicyjne czy elementów uzbrojenia, które były przedmiotem eksportu, usług remontowych, wiele takich przedsięwzięć się toczy. To samo dotyczy materiałów kruszących i trotylu czy komponentów dla lotnictwa. Te programy cały czas trwają. 

Mówił Pan Prezes wcześniej, że kluczowym aspektem rozwoju PGZ są programy modernizacyjne Sił Zbrojnych RP. Dzisiaj na tapecie jest program Narew zgodnie z deklaracjami MON ma zostać ten program uruchomiony. Dużo w ostatnich tygodniach mówicie Państwo o roli polskiego systemu dowodzenia w tym programie, które oferujecie. A jak Pan widzi szanse na rozwoju obszaru rakietowego? Czy umowy z potencjalnymi kooperantami zabezpieczają interes PGZ jeśli chodzi o produkcję licencyjną? 

Nie mamy jeszcze podpisanych kontraktów z ewentualnymi dostawcami pocisków rakietowych dla programu Narew, ale mogę zapewnić, że jesteśmy na dalszym etapie niż tylko same intencje. Obowiązuje nas tajemnica handlowa. Cały czas jednak prowadzimy rozmowy i zakończyliśmy kolejny etap analiz. Z tych prac wynika, że są podmioty, które są w stanie zaoferować potrzebne technologie w ramach otwartej licencji i dostępie, który umożliwia nam modernizację, jak i modyfikację tych produktów w przyszłości i posiadanie praw, do tych obszarów.

To jest istotne, bo pozwala na polonizację pocisku rakietowego i po kolei zaczynamy robić głowicę samonaprowadzającą, napęd, sterowanie, głowicę bojową, poszczególne elementy łączące itd. Z czasem wykonujemy sami, licencjodawca pobiera swoją opłatę, a wiedza i umiejętności są w Polsce. I w momencie, kiedy jest potrzeba modyfikacji po kilku latach, a zawsze jest taka potrzeba, bo systemy obronne muszą nadążać za zagrożeniami - środkami napadu powietrznego, mamy wtedy perspektywę modyfikowania tego sprzętu, możliwość wgrywania nowych algorytmów, dostosowywania czy wyprzedzania tym samym ewentualnych zdolności napadu. 

A co z systemem dowodzenia? 

System dowodzenia jest bardzo ważny szczególnie, że my potrafimy zbudować system, który łączy się z obecnie funkcjonującymi w obronie przeciwlotniczej systemami. Łączy się też z systemem dowodzenia w programie Wisła, czyli IBCS. Umożliwia transmisję dwukierunkową, łączenie, wielodostępność i sieciocentryczność, czyli dobór najlepszych danych do podjęcia najlepszych decyzji ogniowych w oparciu o dane spływające z sensorów, które śledzą cele. Polski C2 da też możliwość dołączania do systemu właśnie takich radarów, które sami produkujemy lub w przyszłości będziemy wytwarzać, gwarantuje też kompatybilność urządzeń sojuszniczych, NATO-wskich.

Oczywiście nasz C2 będzie działał w trybie tych wszystkich protokołów komunikacyjnych, które już są znane i tak czy tak musiałyby być stosowane niezależnie od tego jaki system zostanie wybrany. Dlatego, jeśli system IBCS zostałby wybrany do systemu Narew, też musiałby w jakiś sposób się komunikować z pozostałymi systemami obrony przeciwlotniczej. Bardzo ważnym aspektem jest okres transformacji, bo nie zmienia się sprzętu z dnia na dzień. Tu nasza oferta C2 doskonale się wpisuje, bo pozwala na współpracę z dotychczas będącymi na uzbrojeniu SZ RP systemami i zapewnia ewolucyjny proces przechodzenia na Narew. 

Uważamy, że nasz system jest po pierwsze tańszy przy pozyskaniu, po drugie bardziej elastyczny, po trzecie umożliwia łatwe podłączanie polskich radarów, a mamy tu własne, unikatowe rozwiązania, po czwarte, ponownie, jest znacznie tańszy, również z uwzględnieniem cyklu życia produktu, po piąte daje gwarancje autonomii modyfikacji, modernizacji, rozwoju, na czym zawsze zależy wojsku, bo to formacja, która ciągle ewoluuje, ciągle dąży do optymalizacji wykorzystywanych zasobów. Dodam jeszcze ważny, a nie zawsze podnoszony aspekt. Polski C2 jest bardziej mobilny. Umożliwia lepsze podążanie za oddziałami wojska, które taki dywizjon przeciwlotniczy chroni, szybsze rozwinięcie i zwinięcie pozycji ogniowych oraz przesuwanie się w ramach manewrujących wojsk. Taką mobilność podkreślamy, bo uważamy, że jest ona istotna. 

Skala tego programu jest na pewno znacząca, to duże wyzwanie. Czy jesteście jednak również gotowi na uczestnictwo w nim w innej formule, z większym udziałem przemysłu zagranicznego? 

Oczywiście, że tak, świat na tym się nie skończy. Wtedy jednak będziemy wiedzieli, że nasz udział ograniczy się do dostaw podwozi Jelczy, spawania kontenerów i ewentualnych napraw oraz serwisowania tego sprzętu w przyszłości. Ale to już umiemy robić i drugi raz się tego nie musimy uczyć. Umiemy już serwisować sprzęt i umiemy produkować Jelcze. Nie wiąże się to jednak z żadnym postępem, natomiast wyzbędziemy się możliwości rozwinięcia własnego systemu rakietowego krótkiego zasięgu.

Rozmawialiśmy programach artyleryjskich, obronie przeciwlotniczej, okrętach. Chciałem zapytać o inne produkty kluczowe dla rozwoju spółek i grupy. Sporo się mówi o rozwoju zdolności przeciwpancernych, spółki PGZ prowadzą w tym kierunku prace. Czy na początku 2021 będziecie mogli zaoferować MON system Pirat po własnych testach, czy on będzie dostępny dla wojska? 

Wiemy, że ten system jest teraz testowany bardzo intensywnie i zyskuje nowe pomysły i rozwiązania, między innymi w zakresie głowicy naprowadzającej. Z uwagi na trwające testy, nie chciałbym tutaj składać deklaracji dotyczących harmonogramu. Podkreślam jednak, że jest to dla nas bardzo ważny projekt. 

Ostatnie próby potwierdzają wysoką dokładność i skuteczność systemu naprowadzania, a to przecież najtrudniejszy element. Przygotowujemy się do tego, by rozpocząć produkcję tego systemu przeciwpancernego. Pirat może zapewnić wojsku szerokie i tak pożądane zdolności przeciwpancerne stosunkowo niewielkim kosztem i to w powiązaniu z możliwościami dowolnej modyfikacji i eksportu.

Na koniec chciałbym zapytać o program Leopard 2PL. Nie jest tajemnicą, że występowały w nim różne problemy, między innymi prawne, szczególnie na linii PGZ-Rheinmetall, powodujące opóźnienia realizacji programu.

Jest światełko w tunelu. Udało nam się dostarczyć do jednostek pięć czołgów Leopard 2PL, trzy kolejne są już w drodze. Natomiast bardzo intensywnie rozmawiamy z firmą Rheinmetall, ale też pracujemy w ramach samego Bumaru i spółek grupy pancernej, żeby zwiększyć zdolności realizacyjne, przyspieszyć dostawy.

Obecna sytuacja w programie jest spowodowana przez cały szereg historycznych problemów. My musimy zostawić historię na boku i skoncentrować na zwiększeniu zdolności wykonawczych, czyli liczby techników, inżynierów, monterów, systemie magazynowym, systemie zaopatrywania w komponenty, podzespoły i części. Na tym się w tym momencie koncentrujemy również w rozmowach z partnerem niemieckim i Zamawiającym. Uzgadniamy także harmonogramy i plany sposobu odbioru tych czołgów i przekazywania ich do linii.

Dziękuję za rozmowę.