Prof. Chorowski: Broń elektromagnetyczna priorytetem NCBR [WYWIAD]

Andrzej Hładij: Chciałbym zapytać o kwestie związane z pracą NCBR w poprzednich latach. Zidentyfikowano wiele projektów realizowanych przez NCBR na potrzeby bezpieczeństwa i obronności, które nie zakończyły się wdrożeniem konkretnego sprzętu dla sił zbrojnych pomimo zaangażowania znacznych środków finansowych oraz długiego okresu przygotowań. Równocześnie wiele programów NCBR notuje opóźnienia, np. platforma modułowa "Gepard" czy wóz rozpoznania "Kleszcz". Jakie były przyczyny takiego stanu rzeczy?

Prof. Maciej Chorowski: Kieruję NCBR od 7 miesięcy i nie mam wiedzy szczegółowej o funkcjonowaniu tego strumienia finansowania na przestrzeni ostatnich lat. W mojej ocenie NCBR, który zgodnie z ustawą realizuje zadania związane z bezpieczeństwem państwa poprzez finansowanie konkretnych prac badawczych, nie tracił możliwości stymulowania prowadzenia określonych prac B+R. Co więcej, każdy projekt który uzyskał finasowanie NCBR z tej dziedziny był poprzedzony ścisłymi konsultacjami co do zasadności jego uruchomienia i realizacji ze strukturami Ministerstwa Obrony Narodowej. Natomiast decyzja co do wykorzystania wyników prac badawczych, ocenionych pozytywnie pod względem ich końcowych rezultatów, i forma ich wykorzystania, leży po stronie instytucji, która zgłosiła zapotrzebowanie na uruchomienie i finansowanie konkretnego projektu, czyli w tym przypadku MON. Nie bez znaczenia przy skuteczności zagospodarowania wyniku końcowego projektu jest fakt, że prawa do własności przemysłowej projektów realizowanych na rzecz bezpieczeństwa i obronności należą do skarbu państwa reprezentowanego przez MON. Oznacza to, że producent lub konsorcjum, będący potencjalnym beneficjentem NCBR, który zrealizował projekt i osiągnął pozytywne wyniki, nie może samodzielnie podjąć decyzji o ich wdrożeniu, ponieważ leży to w gestii MON i do czasu gdy nie zostanie udzielona mu licencja w zasadzie nic nie może z tym zrobić, ponieważ prawa własności intelektualnej zostały przeniesione na skarb państwa.

Sytuacja ta jest paradoksalna - skarb państwa chciał mieć pełne prawa, bo wychodził z założenia, że jeżeli pojawiła się przełomowa technologia, to nie powinna być wdrażana gdzieś indziej, ale aktualnie z nich nie korzysta. To była ograniczająca komercjalizację prac B+R w sektorze obronności sytuacja. Aktualnie w tym zakresie pracujemy nad innym modelem podziału praw własności intelektualnej, umożliwiającym rozwój technologii przez przedsiębiorstwa oraz zabezpieczający również interes skarbu państwa.

Opóźnienia w realizacji projektów z obszaru obronności wynikają głównie ze skomplikowanego, wieloaspektowego i wielopodmiotowego systemu podejmowania decyzji związanych z nadzorem projektu w MON oraz faktu, że skomplikowane technicznie projekty - do których na pewno zaliczane są projekty realizowane na rzecz obronności - wymagają wieloaspektowych analiz obejmujących zapewnienie interoperacyjności opracowanego produktu z systemami już funkcjonującymi, jak również rozważenie całego cyklu życia produktu po jego wdrożeniu. Opóźnienia w realizacji projektów badawczych nie są specyfiką projektów realizowanych tylko w naszym kraju. Na podstawie analizy projektów badawczo-rozwojowych realizowanych w innych państwach można przyjąć, że średni czas od rozpoczęcia skomplikowanego, systemowego projektu do jego pełnego wdrożenia w siłach zbrojnych waha się w granicach 10-15 lat. W tym kontekście warto przypomnieć, że najstarsze projekty realizowane na rzecz obronności w NCBR zostały rozpoczęte na początku 2012 roku. 

Czy w związku z tym planowana jest reforma, aby usunąć te ograniczenia?

Tak, bo obecnie wprowadzono korektę ustawową w zakresie praw własności intelektualnej oraz zgłosiliśmy nasze propozycje zmian do uwzględnieniu w Strategicznym Przeglądzie Obronnym 2016. Z naszej strony zgłosiliśmy również w Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego kilkadziesiąt propozycji, co można usprawnić w systemie finansowania badań i prac rozwojowych w obszarze bezpieczeństwa i obronności. Zwracamy m.in. uwagę na system składania projektu. W MON również zauważono ten problem, na co wskazuje choćby uwzględnienie kwestii ukształtowania nowej metody prowadzenia prac badawczo-rozwojowych w aktualnym Przeglądzie Strategicznym.

A jak ocenia pan współpracę pomiędzy NCBR a siłami zbrojnymi? Czy w siłach zbrojnych można wskazać chociaż jedną instytucję, z którą współpracuje NCBR czy też mamy do czynienia z rozdrobnieniem tej kompetencji po stronie MON-u?

Mamy Komitet Sterujący, w którym MON jest podstawowym decydentem. Ministerstwo ma wszelkie uprawnienia, żeby decydować o pracach realizowanych w Centrum, przy czym sama realizacja jest już pod nadzorem Centrum. Wydaje mi się, że nie jest konieczna współpraca z poszczególnymi komórkami MON, bo my – po kierunkowych decyzjach wspomnianego Komitetu - współpracujemy przede wszystkim z przemysłem, który działa na rzecz MON oraz z ośrodkami naukowymi..

Czy z punktu widzenia NCBR byłoby wskazane, aby powstała jedna instytucja, która byłaby całościowo odpowiedzialna za proces definiowania wymagań, realizacji zamówień i eksploatacji sprzętu. Chodzi o instytucję na wzór tych istniejących w krajach zachodnich, odpowiedzialnych w pełni za pozyskiwanie sprzętu dla sił zbrojnych. Czy z punktu widzenia prac prowadzonych przez Centrum powstanie takiej instytucji miałoby sens?

Dla nas odczuwany jest nie tyle brak konkretnej instytucji, co decyzyjności. Jeżeli ta instytucja powstałaby i byłaby dalej niedecyzyjna, to właściwie znaleźlibyśmy się w sytuacji jeszcze większej niedecyzyjności. Opóźnienia nie wynikają z tego, że nie było nikogo, kto mógłby podjąć decyzje. One po prostu nie zostały podjęte lub podejmowane były z dużym opóźnieniem.

Jest to pewien problem w naszych kontaktach z MON, bo tam zarządzanie i nadzór nad pracami badawczo-rozwojowymi jest rozdzielone. Pracami badawczymi zajmuje się Departament Nauki i Szkolnictwa Wojskowego, a rozwojowymi Inspektorat Uzbrojenia. To jest jedna z przyczyn opóźnień.  U nas jest to proces ciągły - nadzorujemy projekty w etapach od pierwszego do dziewiątego poziomu gotowości technologii. Gdy dochodzimy do szóstego poziomu następuje wymuszona wspomnianym podziałem kompetencyjnym w MON przerwa, która trwa czasami rok albo i dłużej. Nie ukrywam, że jest to problem, który powoduje później opóźnienia w realizacji projektów.

Czy w takim razie jedna instytucja mogłaby pomóc w reformie tego systemu?

Tu nie chodzi o inną instytucję, poza MON, ale o to, żeby wprowadzono ciągły proces i jedną osobę decyzyjną, która mogłaby na każdym etapie powiedzieć: realizujemy ten projekt lub nie. Istnieje pewien dysonans, ponieważ jedna instytucja dochodzi do 6 poziomu i mówi: ja swoje zrobiłam. Projekt przejmuje następnie druga i zaczyna układać rzeczy po swojemu. Stąd bierze się to przeciąganie. To jest problem dla wykonawców - gdy trwa projekt, nie jesteśmy chętni zwiększać jego finansowania, a jak się przeciąga jego realizacja, to oni ponoszą dodatkowe koszty.

Obecnie jest już lepiej, bo widać, że sprawy postawione są na wyższym szczeblu, a decyzje są szybsze. To nieistotne, gdzie będzie znajdował się centralny ośrodek badawczo-rozwojowy. Pozostaje pytanie, czy on będzie koordynował prace. Jeżeli pozostanie w MON, to kto wtedy skoordynuje MSWiA i inne służby i instytucje? Musi istnieć jakieś ciało, które będzie koordynowało badania w dziedzinie obronności i bezpieczeństwa na szczeblu krajowym. Kluczową kwestią będą kompetencje tej instytucji.

W realizowanych projektach pojawiała się kwestia zmian wymagań w trakcie realizacji projektu. Jak duży jest to problem?

To zasadniczy problem dla wszystkich. Po pierwsze opóźnia realizację projektów. Niektóre zmiany są tak daleko idące, że musimy redefiniować umowy, a nawet zwiększać finansowanie. Wykonawca zaplanował pewne koszty, bo oszacował, że jest w stanie wykonać założenia. Potem okazuje się, że jeśli przełożyć dokonane szacunki kosztów na etapie składania wniosku na zakres wstępnych wymagań taktyczno-technicznych, to wymaga dużo więcej podzespołów, sprzętu i zmian, a to z kolei wydłuża czas i wymaga zwiększenia finansowania projektu w celu jego zrealizowania. Staramy się sprostać wymaganiom odbiorcy końcowego, a jednocześnie nie chcemy postawić przed faktem dokonanym wykonawcy w ten sposób, że nie będzie w stanie zrealizować projektu za pierwotnie oszacowaną kwotę. Jako Centrum próbujemy zachować niezbędną równowagę i być moderatorem w całym procesie rozwoju.

Trzeba też uwzględnić specyfikę wprowadzania zmian ze względu na konieczność modyfikacji zamówienia lub gdy np. wykonawca wskazuje, że warto wprowadzić nowy element do specyfikacji. Procesu badawczego nie można zaprojektować tak samo jak zamówień publicznych. One charakteryzują się ryzykiem na każdym etapie. Jeżeli posługujemy się etapami gotowości technicznej, to na każdym etapie może pojawić się niespodziewana sytuacja. Gdyby nie one, ta praca nie byłaby ciekawa. Jak można dokonać przełomowego odkrycia, jeśli procedura na to nie pozwala? Tutaj dostrzegam konieczność odniesienia się do amerykańskich dobrych praktyk. Albo ufa się jednostce i daje się jej swobodę ekonomiczną i merytoryczną, albo sprowadza się wszystko do procedur. Zawsze można też postawić pytanie, czy ważniejszy jest cel projektu czy termin jego realizacji, czy dochowanie procedur.

Jeżeli stawiamy na cel, to trzeba mieć zaufanie do tego, któremu powierzyliśmy jego realizację. Trzeba zauważyć, że najbardziej innowacyjne kraje, np. Izrael i Szwajcaria, mają tę wspólną cechę, że jest tam powszechna służba wojskowa, więc wszyscy, którzy dzierżą stery w podobnych instytucjach, byli kiedyś skonfrontowani z sytuacją, że trzeba osiągnąć cel dopuszczalnymi środkami.

Przechodząc do doświadczeń ze współpracą z innymi krajami, to wiem, że NCBR współpracowało z byłymi menadżerami amerykańskiej agencji DARPA, która jest czołową instytucją odpowiedzialną na innowacyjne projekty w USA. Jakie doświadczenia udało się państwu wyciągnąć z tej współpracy?

W większym stopniu było to wypracowanie kontaktów. Kontakty z agencjami amerykańskimi mieliśmy zresztą już wcześniej – ja osobiście w latach 90. obserwowałem i uczestniczyłem w projekcie finansowanym przez ARPA, gdzie mechanizmy są podobne jak w DARPA. Model wypracowany przez te agencje działa bardzo dobrze i chcemy wdrożyć podobne mechanizmy w NCBR Generalnie sprowadza się to do tego, że stawia się konkretny cel i jeżeli ktoś ten cel osiągnie, to wtedy gwarantuje się mu sukces rynkowy, tzw. rynek Beta.

Główna zasada DARPA sprowadza się do tego, że USA nie powinny nigdy dać się zaskoczyć technologicznie. Trzeba zatem wymyślać takie innowacyjne rozwiązania, które jeszcze nie istnieją, a jeżeli się pojawią to właśnie w Stanach Zjednoczonych. I wcale nie muszą być od razu bezpośrednio związane z obronnością. W końcu wszystko, co jest bardzo zaawansowane technologicznie i tak zostaje zastosowane w obronności. Działa to także w drugą stronę – rozwiązania opracowane z myślą o zastosowaniu przez armię z czasem są wykorzystywane w przemyśle „cywilnym”.

Nie jesteśmy w obecnym momencie naśladowcą DARPA, bo kultura anglosaska opiera się na zaufaniu do jednostki i łatwiejszym rozliczaniu przyznanych środków przy realizacji celów. Chcemy finansować próbę osiągnięcia celu, a nie proces badawczy. W tym modelu ktoś, kto nie wykona założeń nie jest karany, ponieważ opracował cząstkowe rozwiązania. Natomiast ten, kto rzeczywiście zmieści się w parametrach, które zostaną mu narzucone, ma silną premię.

Jeżeli chodzi bariery dotyczące zmiany myślenia w Polsce i zmiany podejścia na zmierzające bardziej ku realizacji, to Pan Profesor wspomniał o zaufaniu, mentalności i podporządkowaniu się przepisom prawa. W jakim stopniu przeszkodą może być obowiązujący system prawa własności? Czy sytuacja, w której prawa własności mogą zostać w MON jest przeszkodą dla reform w tym kierunku?

Podejmujemy próby, aby złagodzić przepisy na korzyść wykonawców. Wszystkie prawa z zakończonych projektów przeszły na skarb państwa, a nie ma niestety ruchu odwrotnego. Obawiamy się sytuacji, w których dana technologia będzie martwa, bo w MON nie zapadnie decyzja żeby ją rozwijać. Jeżeli uprawnień nie można z powrotem przenieść do wykonawcy, to krótko mówiąc efekty pracy zostają odłożone na półkę. Dążymy zatem do tego, aby zabezpieczyć skarb państwa w taki sposób, żeby miał licencję ustawową, a z drugiej strony by w przypadku większości projektów wykonawca miał prawo i mógł sam produkować i sprzedawać produkt oraz szukać rynków zbytu. Pierwszy ruch w tym kierunku zrobiliśmy w ustawie o innowacyjności, stwarzając korzystniejsze warunki dla podwykonawców. Być może nie jest to jeszcze to, czego oczekują, ale na pewno sytuacja się poprawia. Naszym zadaniem jest pobudzenie współfinansowania przez przedsiębiorców dzięki przeznaczaniu środków publicznych przez NCBR.

Według mnie, pasem transmisyjnym dla kontraktów zewnętrznych jest również rynek wewnętrzny. Firmie, która uzyskała finansowanie ze środków publicznych na rozwój danego produktu, trudno wyjść na rynek zewnętrzny, jeżeli polska armia nie posiada na tyle zaufania, żeby kupić to, co sfinansowano z pieniędzy polskich podatników. Dlaczego Malezja miałaby kupić wymyślony przez nas czołg, skoro nie chce go nabyć polska armia?

Tak, to tworzy złe wrażenie, bo jeżeli polska armia tego nie chce, to znaczy, że to nie jest dobry sprzęt.

Jeżeli Polska tego nie kupuje, to znaczy, że tego nie potrzebuje. Ale jeżeli tego nie kupuje, a kupuje coś innego, to u potencjalnego nabywcy pojawia się pytanie: dlaczego my to mamy kupić i gdzie to jest używane?

Jestem jednak optymistą. Ten styl pracy jest bowiem jeszcze relatywnie nowy jak na prace badawczo-rozwojowe. Pierwsze umowy podpisaliśmy w zasadzie pod koniec 2011 r. Planujemy wykonać o wiele bardziej innowacyjne i skomplikowane technicznie produkty i stąd być może pojawiają się pewne przestoje. To, czego w mojej ocenie przede wszystkim brakuje to lepsze skorelowanie zapotrzebowania na prace B+R zgłaszanego przez MON z planami zakupowymi – lepszym planowaniem funduszy na wdrożenie w czasie, gdy kończą się projekty badawcze.

Jak wygląda kwestia terminowości prac? Czy opowiadają się państwo za zwiększeniem terminowości prac np. dzięki systemowi kamieni milowych, który jest stosowany w wielu krajach?

My to stosujemy i - paradoksalnie - stąd występuje przeciąganie terminów. Gdy osiągamy bowiem dany etap, to sprawdzamy, czy zostało osiągnięte to, co było zaplanowane. Jeśli nie, robimy krok w tył i wykonawca dokonuje poprawek. W międzyczasie zachodzi pewne ryzyko, które może przynieść zarówno negatywne, jak i pozytywne skutki. Pozytywne, bo można uzyskać lepszy produkt. Czasami jest jednak także obawa, że pomimo wszelkich starań nie da się zrealizować wszystkiego, co jest w planach. Żeby to jednak stwierdzić, trzeba przeprowadzić badania, a to znowu wymaga czasu. Termin jest o tyle istotny, że gdyby okazało się, że np. MON odmówi przyjęcia projektu, bo technologia jest już przestarzała, należałoby przerwać taki projekt. Ale póki nie ma takiego sygnału, to dla nas ważniejsze od skończenia projektu w terminie jest osiągnięcie zakładanego celu.

Mają państwo na pewno kontakt z instytucjami europejskimi, np. z Europejską Agencją Kosmiczną oraz z Europejską Agencją Obrony. Chciałbym zapytać, jak wygląda system europejski? Czy jest bliski myśleniu amerykańskiemu? Jakie doświadczenia można wyciągnąć pracując z tymi organizacjami?

Ja mam największe doświadczenie we współpracy z CERN, który jest chyba obecnie największym dysponentem środków na prace badawczo-rozwojowe. W tym modelu współpraca zawsze jest podporządkowana celowi. Oczywiście nie bez znaczenia są też terminy. Każdy duży projekt naukowy jest niedoszacowany, kiedy się go zatwierdza. Pozostaje kwestia tego, jak duże jest to niedoszacowanie. Im większy projekt, tym na wyższym szczeblu zatwierdzany. Gdy projekt jest już zatwierdzony, mamy prawo do ryzyka. Następnie, zanim zostaną wyłonieni wykonawcy, przeprowadzane jest badanie rynku, a potem zgłaszają się podmioty zainteresowane realizacją projektu. Jeśli chodzi o zgłoszenia, to nie ma ograniczeń, ale proces selekcji jest wymagający. Następuje wybór wykonawcy i analiza ceny. Może jednak okazać się, że budżet jest niedoszacowany, bo realizacja kosztuje więcej.

Z kolei ESA działa mniej formalnie – ogłasza zapotrzebowanie na konkretny produkt i przedstawia kwotę, którą jest w stanie zapłacić za jego wykonanie. Wtedy oferenci informują ESA, co są w stanie zrobić w ramach zaproponowanego budżetu.

Jakie programy w dziedzinie bezpieczeństwa i obronności są w tej chwili traktowane przez NCBR jako priorytetowe?

Z pewnością jest to program Energia Skierowana, który jest programem strategicznym. Jest zaplanowany na mniej więcej dziesięć lat, a  jego koszt to ok. 400 mln zł. W jego ramach ma powstać broń elektromagnetyczna jak również metody obrony przed atakiem za pomocą tego typu broni. Oczywiście priorytetowymi są także projekty modernizacji technologicznej w MON.

W zasadzie w prawie każdym programie, który jest po modyfikacji, w latach 2015-2016 była pewna korekta i w prawie każdym uczestniczymy. Może najwięcej w programie operacyjnym obrona powietrzna. Mamy zaangażowane na elementy tego systemu prawie 300 mln zł w skali całego projektu - dotyczy to głownie prototypów radarów. W programie Cyberoobrona Narodowa jest zaangażowanych ponad 200 mln zł z naszych środków.

Uczestniczymy również w programie operacyjnym Modernizacja Wojsk Pancernych i Zmechanizowanych, gdzie zaangażowaliśmy 140 mln zł. To są dla nas najważniejsze priorytety realizacyjne, ale należy podkreślić, że każdy projekt, który jest u nas realizowany, jest dla nas równie ważny. Dążymy do tego, by uzyskać pozytywne wyniki w projektach, które finansujemy. Nie zawsze jest to jednak  - taka jest specyfika prac B+R – możliwe. Dlatego chcemy na jak najwcześniejszym etapie mieć takie narzędzia, które pozwolą nam przerwać realizację projektu, w momencie gdy widzimy, że nie można osiągnąć celów, jakie postawiliśmy.

A jaki jest aktualnie status tego programu optoelektronicznej obserwacji Ziemi, czyli budowy satelitów dla naszego kraju?

W tej chwili jest on po fazie analityczno-koncepcyjnej. Przeprowadzone studium wykonalności wskazuje, że jesteśmy w stanie - we współpracy z jakąś firmą lub partnerem zagranicznym - osiągnąć cel, jakim jest opracowanie i wystrzelenie satelity o wysokiej rozdzielczości i monitorowanie przy jego wykorzystaniu przestrzeni naszej i sąsiadów. W tej chwili Komitet Sterujący przyjął taki projekt i skierował  do zatwierdzenia przez ministra nauki i szkolnictwa wyższego. Po jego akceptacji oraz zatwierdzeniu budżetu na jego realizację, o ile nic się nie zmieni, w pierwszej połowie roku powinniśmy uruchomić konkurs na nabór wniosków i wykonawców.

Jak długo potrwałby taki konkurs?

Ustawowo mamy na to przynajmniej miesiąc, ale zważywszy na temat i planowany zakres prac, myślę, że byłyby to około 3 miesiące na złożenie wniosków i ok. 4 miesiące na ich ocenę i rozstrzygnięcie konkursu.

Dziękuję za rozmowę

Prof. dr hab. inż Maciej Chorowski jest absolwentem Wydziały Mechaniczno-Energetycznego Politechniki Wrocławskiej. W 2002 r. został profesorem nadzwyczajnym Politechniki Wrocławskiej. W 2009 r. uzyskał tytuł profesora nauk technicznych. Od 1998 r. współpracował z CERN, m.in. jako członek kadry (Member of Personnel), w latach 1996-1997 na stanowisku Scientific Associate. W 2007 r. był Pełnomocnikiem MNiSW ds. infrastruktury badawczej w CERN. Od początku zaangażowany w prace związane z tworzeniem Wrocławskiego Parku Technologicznego (WPT S.A.). W latach 2002-2011 był Prezesem WPT S.A.

Prof. Maciej Chorowski był członkiem m.in. Komitetu Sterującego NCBR, Narodowej Rady Rozwoju przy Prezydencie RP, Komitetu Wykonawczego Fusion for Energy (F4E) i Komitetu Finansowego CERN. Członek zespołów doradczych w MNiSW (ds. Mapy Drogowej i ds. Strategicznych Programów Badań Naukowych i Prac Rozwojowych) i komitetów redakcyjnych Indian Journal of Cryogenics oraz Journal of Power Engineering. W latach 2009-2015 kierował ponad 20 projektami badawczymi krajowymi i europejskimi. Jest autorem lub współautorem 171 publikacji, 5 patentów oraz 55 prac niepublikowanych.

Od kwietnia 2016 roku pełni funkcję dyrektora Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.