Zbrojeniówka w Planie Morawieckiego

Przemysł zbrojeniowy jest wyjątkowo wdzięcznym materiałem do realizacji polityki gospodarczej. Z uwagi na osadzenie państwa zarówno w roli głównego zamawiającego oraz bardzo często właściciela poszczególnych zakładów zbrojeniowych, dysponuje ono istotnym wpływem na rozwój tego sektora. Posiada też kluczowe instrumenty pozwalające zarządzać zbrojeniówką. W przemyśle obronnym jak w żadnej innej branży najlepiej widać wszystkie wady ingerowania państwa w gospodarkę.

Państwo nie zdaje egzaminu jako zamawiający. Długotrwałość postępowań przetargowych podważa biznesowe kalkulacje firm. Odbierane jako nieprzewidywalne i nietransparentne procedury ustalania potrzeb Sił Zbrojnych, zamawiania uzbrojenia i sprzętu wojskowego oraz zlecenia prac badawczo-rozwojowych znacząco utrudniają racjonalne plany inwestycyjne. Wprowadzają też dodatkowe ryzyka gospodarcze oraz destruktywny w biznesie czynnik niepewności.

Pomimo trwających wiele lat rządowych programów konsolidacyjnych i restrukturyzacyjnych państwowy przemysł zbrojeniowy charakteryzuje się niską efektywnością i znikomą innowacyjnością. Niewielka liczba nowoczesnych produktów, w nieskończoność przedłużane projekty B+R, oferowanie Siłom Zbrojnym produktów zagranicznych koncernów, wysokie ceny, nadmiernie rozbudowane struktury zarządcze, poleganie na kroplówce środków publicznych, czy zarządzanie spółkami w urzędniczy sposób to zasadnicze, ale nie wszystkie grzechy państwowej zbrojeniówki.

W efekcie największa polska firma zbrojeniowa – Grupa PGZ – znajduje się według rankingu renomowanego Sztokholmskiego Międzynarodowego Instytutu Badań nad Pokojem (SIPRI) dopiero na 67. pozycji wśród największych firm zbrojeniowych świata. PGZ nie posiada kompetencji do właściwego wyposażenia polskiej armii, nie wspominając o eksporcie. Zły stan polskiego przemysłu zbrojeniowego przekłada się na znaczące obniżenie zdolności obronnych państwa, co jest obecnie szczególnie bolesne w bardzo niestabilnym okresie polskiej historii.

Wiele elementów planu Morawieckiego nawiązuje zarówno do stanu polskiej zbrojeniówki, jak i do celów, jakie należałoby tej branży postawić. Definiując pułapki w jakiej znalazła się Polska podkreśla się brak globalnych specjalizacji (pułapka średniego dochodu), wypływ środków do zagranicznych dostawców (pułapka braku równowagi), niska innowacyjność (pułapka przeciętnego produktu) i nieefektywne instytucje publiczne (pułapka słabości instytucjonalnej). Wskazując pięć filarów rozwoju jest mowa m.in. o reindustrializacji, rozwoju innowacyjności firm, zwiększeniu poziomu inwestycji i ekspansji zagranicznej.

Plan Morawieckiego nie zawiera jednak szczegółowych rozwiązań. Dopiero przewiduje stworzenie programów rozwojowych takich jak np. program „Żwirko i Wigura” dotyczący rozwoju przemysłu bezzałogowych systemów latających. Jak zatem mają wyglądać przedsięwzięcia dotyczące przemysłu obronnego wpisujące się w „Plan na rzecz odpowiedzialnego rozwoju”? Z pewnością muszą to być inicjatywy spełniające podstawowe założenia strategii. Chodzi przede wszystkim o budowanie globalnej specjalizacji, oferowanie nowoczesnych produktów, stworzenie innowacyjnego biznesu z przepływem technologii na potrzeby cywilne oraz opieranie gospodarki na krajowym kapitale, sprawnych instytucjach państwowych i ekspansji zagranicznej. Czy i w jaki sposób przedsięwzięcia w ramach „Planu na rzecz odpowiedzialnego rozwoju” powinny odpowiadać na zagrożenia militarne dla Państwa Polskiego? W jaki sposób należy powiązać bardzo ogólne założenia Ministra Rozwoju ze sztandarowymi programami uzbrojenia?

Przemysł zbrojeniowy ma bogate doświadczenia w rozmaitych inicjatywach dotyczących jego rozwoju. Stąd z całą pewnością można powiedzieć jak takie przedsięwzięcia nie powinny wyglądać. Cytując Alberta Einsteina: Obłędem byłoby powtarzać w kółko to samo, oczekując innych efektów.

Po pierwsze, nie należy pisać strategii długoterminowej. W ciągu ostatnich 25 lat zbrojeniówka miała już siedem strategii. Żadna nie przyniosła sukcesu. Cytując pruskiego generała Helmuta von Moltke: Żaden plan kampanii nie przetrwa pierwszego kontaktu z wrogiem. Doświadczenie nauczyło, że w Polsce planowanie długoterminowe nie zdaje egzaminu. Odległa perspektywa czasowa powoduje, że cele stają się mgliste i nie zawierają niezbędnego czynnika motywacyjnego dla polityków, dowódców oraz zarządów firm funkcjonujących w systemie kadencyjnym.

Po drugie, nie należy opierać działań wyłącznie na państwowym przemyśle zbrojeniowym. Największe sukcesy w ciągu ostatnich 25 lat odniosły firmy prywatne.

Po trzecie, nie należy liczyć na samowystarczalność. Nowoczesne uzbrojenie, czołgi, pojazdy opancerzone, zestawy artyleryjskie, czy statki latające, to złożone systemy, a na finalny efekt składa się kilkadziesiąt firm z różnych państw. Konieczna jest zatem kooperacja przemysłowa przybierająca postać aliansów kapitałowych. Należy produkować na licencjach co, jak pokazuje przykład turecki czy koreański, jest doskonałym punktem wyjścia do tworzenia własnych konstrukcji.

Po czwarte, konsolidacja państwowych firm, których wspólnym mianownikiem jest dostarczanie na potrzeby krajowych sił zbrojnych, nie ma absolutnie sensu. Polska państwowa zbrojeniówka wciąż konsoliduje się jedynie formalnie. Nadal nie dokonano jednak konsolidacji operacyjnej w poszczególnych branżach. Nie stworzono dla nich rzeczywistych centrów decyzyjnych opartych na autorytecie liderów, a to w biznesie jest niezbędne.

Po piąte, należy zmienić relacje na linii przemysł-wojsko. Poprzez otwartą dyskusję decydenci powinni uwzględniać w planowaniu zakupów na rzecz Sił Zbrojnych możliwości polskiego przemysłu oraz udoskonalić państwowe mechanizmy wspierania eksportu, w tym przy wykorzystaniu potencjału służby dyplomatycznej, a zwłaszcza wydziałów promocji handlu i inwestycji oraz ataszatów obrony przy polskich ambasadach.

Po szóste, nie należy wprowadzać zbyt licznych zmian regulacyjnych. Cytując przezacnego członka Narodowej Rady Rozwoju Czesława Bieleckiego: Nie ma legislacyjnej viagry na impotencję egzekutywy. Zmiany legislacyjne przeprowadzane bez zmian organizacyjnych zwykle wywołują przejściowy chaos poprzedzający powrót na dawne tory.

Warto też wskazać zagraniczne przykłady zrealizowanych z sukcesem projektów zarazem militarnych i gospodarczych:

-         program przeciwlotniczy - izraelski SPYDER-MR ADS autorstwa Rafaela (opracowany siłami krajowymi, skuteczny),

-         program artyleryjski - niemiecki PZH2000 (sukces eksportowy),

-         szwedzki program bojowego wozu piechoty CV90 (dobra baza przemysłowa, owocna współpraca przemysłowa z BAE, sukces eksportowy),

-         pojazdy kołowe firmy Otokar (szeroka gama wozów opracowana własnymi siłami przy udziale pozyskanych licencji),

-         śmigłowce: (1) Tiger (sukces dzięki współpracy w ramach OCCAR), (2) ATAK (dobrze wynegocjowana licencja od AgustyWestland),

-         myśliwce: F/A 50 i projektowany dzięki niemu KF-X (sukces współpracy przemysłowej i pozyskanego offsetu od USA).

Jak zatem przełamać wieloletni imposybilizm w polskim przemyśle obronnym wykorzystując polityczną koniunkturę oraz projektowany „Plan na rzecz odpowiedzialnego rozwoju”? Bezwzględnie należy podjąć priorytetowe przedsięwzięcia o horyzoncie czasowym (realizacji lub zaawansowania) nie wykraczającym poza kadencję obecnego Sejmu. Należy też wprowadzić kilka podstawowych reguł dotyczących formułowania projektów. Przede wszystkim ich harmonogramy powinny określać etapy o długości nie większej niż jeden miesiąc. Ponadto za każdy projekt powinien odpowiadać jeden pełnomocnik Ministra Obrony Narodowej. Taka osoba nie miałby innych zadań niż pilnowanie terminowej realizacji projektu. Byłaby również wyposażona w kompetencje do pociągania do odpowiedzialności osób winnych opóźnień. Mogłaby też podejmować decyzję o zmianie partnera biznesowego w przypadku nienależytej realizacji programu przez daną spółkę. W perspektywicznych projektach pełnomocnikowi mógłby podlegać zespół projektowy. Wreszcie procedury obowiązujące w MON powinny być upraszczane w odniesieniu do priorytetowych przedsięwzięć w drodze decyzji szefa resortu obrony.

Poniżej proponuję kilka przykładowych projektów, które mogą być realizowane w powyższej formule:

1. Program przeciwlotniczy – bazujący na offsecie do programów „Wisła” i „Narew”. Celem powinno być m.in. utworzenie w Polsce fabryk produkujących na potrzeby własne i na eksport rakiet przeciwlotniczych średniego i krótkiego zasięgu oraz stworzenie przemysłowego centrum integrującego systemy obrony przeciwlotniczej i przeciwrakietowej.
2. Program artyleryjski – produkcja seryjna i wsparcie eksportowe dla systemu moździerzowego RAK, produkcja seryjna systemu REGINA oraz wdrożenie do produkcji wyrzutni rakietowych i rakiet zdolnych do precyzyjnego rażenia celów na dystansie do 300 km.
3. Program BWP – pozyskanie technologii produkcji bojowego wozu piechoty zdolnego do pływania (wersji pływającej i niepływającej), wprowadzenie pojazdów na wyposażenie Sił Zbrojnych i wsparcie ich sprzedaży eksportowej.
4. Program pojazdów kołowych – rozwój technologiczny rodzimej branży motoryzacyjnej na bazie licencji zagranicznych, a następnie przejście do samodzielnego konstruowania pojazdów wojskowych w układzie 4x4.
5. Program BSP („Żwirko i Wigura”) – doprowadzenie do nabycia przez Siły Zbrojne już istniejących polskich produktów i ich rozwój, w tym poprzez uzbrojenie oraz wsparcie eksportu, ewentualnie pozyskanie technologii w klasie MALE.
6. Programy śmigłowcowe – plan to pozyskanie przez krajowy przemysł zdolności produkcyjnych, serwisowych, naprawczych i modernizacyjnych śmigłowców wielozadaniowych i uderzeniowych, ich wyposażenia i uzbrojenia (w tym kodów źródłowych oprogramowania).
7. Program samolotowy (następca maszyn Su-22 i MiG-29) – w ramach tego programu należałoby określić plan pozyskania samolotu, któremu towarzyszy jak najszerszy udział krajowego przemysłu w produkcji maszyn.

Proste. Niemniej jak mawiał Carl von Clausewitz: Wszystko na wojnie jest bardzo proste. Ale najprostsze rzeczy są najtrudniejsze.

Filip Seredyński – radca prawny z ponad 10-letnim doświadczeniem w obsłudze prawnej przedsiębiorstw branży zbrojeniowej. Partner w Kancelarii Sandurski, Leśniak, Seredyński. Brał między innymi udział w negocjacjach dotyczących polonizacji, udzielania licencji i transferu technologii obronnych oraz w opracowaniu koncepcji konsolidacji przemysłu obronnego. Kierował badaniem systemu zamówień obronnych w państwach Unii Europejskiej i opiniował projekty ustaw dotyczących branży obronnej. Specjalista w obszarze transakcji M&A. W latach 2007-2010 pełnił funkcję sędziego Sądu Giełdowego przy Giełdzie Papierów Wartościowych S.A. w Warszawie. W przeszłości także członek rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa oraz ekspert Komisji Finansów Publicznych Sejmu RP. W latach 2000-2006 wykładowca Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu.

Wszystkie teksty Autora na blogu Defence24.pl