Odważni wygrywają

Maciej Szopa: 15 czerwca zakłady Belma S.A. obchodzą 155. rocznicę istnienia. Jesteście chyba jedną z najstarszych firm sektora obronnego w Polsce?

Jarosław Zakrzewski: Rzeczywiście Bydgoskie Zakłady Elektromechaniczne Belma S.A. należą do najstarszych zakładów wchodzących w skład Polskiej Grupy Zbrojeniowej S.A. Jesteśmy też w czołówce najstarszych firm przemysłowych w województwie kujawsko-pomorskim, gdzie nieprzerwanie od 155 lat prowadzimy działalność. W tym roku, tj. 15 czerwca 2023, organizujemy obchody jubileuszowe. Zaprosiliśmy wiele osobistości z branży, producentów uzbrojenia, instytucji wojskowych, reprezentantów instytutów wojskowych oraz pracowników i emerytów, mówiąc krótko – przyjaciół Belmy. Jednak nie od początku zajmowaliśmy się działalnością związaną z obronnością, chociaż bardzo szybko weszliśmy w segment zaawansowanych technologii.

Jaka to była produkcja?

Początek działalności firmy datuje się na 1868 r., gdy pierwszy właściciel Carl Fiebrandt rozpoczął działalność od małego zakładu ślusarskiego. Od początku istnienia Belma konsekwentnie budowała kompetencje oraz portfolio produktowe, produkując specjalistyczne urządzenia do zabezpieczania ruchu kolejowego, sygnały dźwiękowe i semafory dla bezpieczeństwa i ochrony zdrowia podróżujących pokoleń Polek i Polaków. Świadczyła usługi i dostarczała urządzenia dla wielu odbiorców, w tym na potrzeby: kolejnictwa, motoryzacji, przemysłu zbrojeniowego i górniczego, a w trudnych czasach realizowała różnego rodzaju usługi przemysłowe. W początkach XIX w. firma była w posiadaniu Siemens AG z Berlina, a następnie w 1923 r. została przejęta przez Polskie Zakłady Siemens S.A. w Warszawie. W latach powojennych rozwinęła się również dynamicznie produkcja aparatury ognioszczelnej dla górnictwa, której Belma była jedynym producentem w tamtym okresie.

Jak wyglądał wzrost możliwości i znaczenia Belmy?

Od początku dynamicznie rosła w siłę. W drugiej połowie XIX w. zatrudniała od 10 do 12 osób, a w latach 70. i 80. ubiegłego stulecia liczba pracowników przekroczyła 2 tys. W ubiegłym stuleciu największe sukcesy i przychody osiągała z produkcji urządzeń do zabezpieczania i sterowania ruchem kolejowym, realizując niemal wyłącznie dostawy do budowy i zabezpieczenia kolei państwowych w Polsce i Niemczech. Należy pamiętać, że kolejnictwo było w tym okresie jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się gałęzi gospodarki. Oczywiście można wyróżnić lata pełnej prosperity, gdzie jako producent sygnałów dźwiękowych do motoryzacji i kolejnictwa firma realizowała milionowe zamówienia, w tym m.in. na rzecz Polskiego Fiata 126p. Belma wydawała również zakładową gazetę "Sygnały", których opublikowała ponad 300 numerów, a zatem miała znaczący wpływ opiniotwórczy na społeczność lokalną. W latach 50. Belma stała się producentem wyrobów specjalnych, a w Polsce jest jedynym dostawcą rozwiązań minersko-zaporowych, co obecnie stanowi o jej przewadze konkurencyjnej. Belma osiągnęła w tym czasie wolumen produkcji na poziomie miliona zapalników rocznie i zaopatrywała w nie cały blok wschodni, osiągając strategiczne znaczenie dla obronności. Były też cięższe czasy, kiedy zamówienia na wyroby zbrojeniowe całkowicie wygasały, a do utrzymania płynności finansowej firma była zmuszona do sprzedaży części majątku lub przestawienia produkcji na cywilną. Na szczęście to już przeszłość.

Jak rozumiem, chodziło o lata 90. i koniec zamówień z państw byłego Układu Warszawskiego. Uratowała was ta pierwsza, cywilna "noga"?

Tak. Górnictwo i usługi to były gałęzie, które zbudowały Belmę. Kiedy trzeba było się przeobrazić, ten dynamizm i zdolność dostosowania się do sytuacji i potrzeb rynkowych okazały się bardzo przydatne. Jednak w latach 90. cieniem położył się na firmie program Platan. Mieliśmy budować masowo miny MN-121 ustawiane narzutowo przy pomocy śmigłowcowego systemu minowania narzutowego Platan lub rakiet niekierowanych kalibru 122 mm Feniks-Z. Po zrzuceniu ze śmigłowca lub rozcaleniu głowicy pocisku rakietowego mina opadała na spadochronie. Poczyniono wszystkie ustalenia, produkt był gotowy, a po stronie Belmy były inwestycje w linie produkcyjne. Nagle z dnia na dzień program został skasowany. To wydarzenie mogło doprowadzić nas do upadłości i zamknięcia zakładu. Belma musiała wyprzedać aktywa, w tym nieruchomości, podzielić się. Dzięki poniesieniu ogromnych wyrzeczeń i redukcji zatrudnienia do około 200 osób przetrwała. Szkoda, bo teraz, w dobie rozwoju, wyprzedane wówczas nieruchomości bardzo by się przydały.

Czyli najgorsze macie już za sobą?

O tak, i to dawno temu. Już pierwsza dekada XXI w. pokazała, że stałe kontrakty i zamówienia pozwalają skupić się na modernizacyjnych aspektach naszej produkcji i przywróceniu do użytku pewnych grup zapalników. Kontrakty z lat 2006-2015 dały nam tę szansę, a obecnie stymuluje nas też aspekt badawczo-rozwojowy w ramach realizowanych projektów PiR (Produkcja i Rozwój). Ważne było dla nas m.in. uczestnictwo w projektach Jarzębina-S i Jarzębina-K. To systemy kierowanych min przeciwpancernych i systemu kontroli obszaru. Zakończyliśmy też prace nad Baobabem-K, pojazdem minowania narzutowego, w pełni automatycznego, skomputeryzowanego, gdzie powstają cyfrowe mapy i raporty dla jednostek dowodzenia. Dzięki tej pracy w ramach konsorcjum, m.in. z HSW i Jelczem, pozyskaliśmy duże zamówienie. Doświadczenia, które zebraliśmy podczas realizacji wspomnianych projektów PiR oraz dzięki szerokimi konsultacjom z praktykami, procentują tym, że dzisiaj możemy stosować je w modernizacjach wyrobów albo wskrzeszać te, które były właściwie zapomniane. Kluczowym elementem do odkurzenia pewnych starszych rozwiązań było potwierdzenie ich skuteczności w obecnym konflikcie za naszą wschodnią granicą. Np. do niedawna miny przeciwburtowe były traktowane po macoszemu. Jednak okazuje się, że przy zatrzymaniu rosyjskiej szarży na Kijów były bardzo skuteczne. Na wielu filmach z pola walki widać, w jaki sposób zatrzymują całe kolumny pojazdów opancerzonych lub jak niszczą czołgi. Belma może pochwalić się dwoma produktami z segmentu min przeciwburtowych: MPB Agawa i SPPŁW Tulipan.

Czy można powiedzieć, że prowadzenie własnych badań doprowadziło do poprawy waszej sytuacji?

Tak, ale nie tylko. Zastrzyk kompetencyjny dało nam uczestnictwo w programach PiR i B+R, ale także współpraca z wojskowymi instytutami naukowymi, jak choćby WITU czy WITI. Z uwagi na fakt, że moje pierwsze doświadczenia zawodowe były związane właśnie ze środowiskiem naukowym w instytucie badawczym, a dopiero później z projektowaniem i produkcją, nadal czuję się silnie związany z tym środowiskiem. Staram się więc dobrze komunikować i łączyć aspekty biznesu oraz nauki w naszej firmie. Myślę, że jest to kluczowym element w rozwoju każdej instytucji. Poszukiwanie najlepszych rozwiązań oraz współpraca z tymi, którzy tworzą technologie, a także czerpanie z ich doświadczeń, to klucz do sukcesu. Najlepszym przykładem są produkowane przez nas głowice do bezzałogowców, które cieszą się zainteresowaniem i uznaniem niemal na całym świecie. Know-how przyniósł nam Wojskowy Instytut Techniczny Uzbrojenia, który jako licencjodawca powierzył nam na wyłączność produkcję tych rozwiązań. Uważam, że potrafimy uprzemysławiać wynalazki, i to jest moim zdaniem kluczowe.

Czyli udana współpraca na linii nauka-przemysł?

Synergia nauki i przemysłu/biznesu jest bardzo ważna. Sztuką jest docenić twórczą pracę ludzi, którzy natrudzili się, myśląc nad wynalazkiem. Często zdarza się również, że to przemysł jest inspiracją dla naukowców, ponieważ wielokrotnie potrafi ukierunkować ich we właściwy sposób. Kluczowy jest tutaj przepływ informacji. Ważny jest nie tylko pomysł merytoryczny, ale także trzeba mieć zmysł biznesowy oraz znajomość rynku i oczekiwań klienta, czyli w tym przypadku wojska. Zgodnie z zasadą, że to w wojsku powinno się wdrażać i weryfikować najnowsze technologie, rolą przemysłu jest im to proponować, a następnie dostarczać.

Jak obecnie prezentuje się Belma?

Obecnie to nowoczesna i nastawiona na ciągły rozwój spółka akcyjna, należąca poprzez spółkę Mesko S.A. (jako 87,71-procentowego akcjonariusza) do Polskiej Grupy Zbrojeniowej S.A. Nadal jesteśmy ukierunkowani na samodoskonalenie, elastyczność i umiejętność dostosowania się do zmieniającej się sytuacji geopolitycznej oraz rosnących oczekiwań rynku. Potrafimy stanąć na wysokości zadania, zaś potencjał, jaki daje obecność w Grupie Kapitałowej PGZ S.A. wraz z Mesko S.A., był i pozostaje nie bez znaczenia.

Jak ocenia Pan potencjał spółki w kontekście konfliktu za naszą wschodnią granicą?

Konflikt za naszą wschodnią granicą pokazał wielu ekspertom na świecie faktyczne potrzeby sił zbrojnych i zweryfikował podejście do obronności. Dotychczasowe wyobrażenia dotyczące pola walki oraz zapotrzebowania na środki bojowe zostały poddane weryfikacji i ponownej, głębokiej analizie. Wynikają z niej znacznie wyższe potrzeby, niż zakładały dotychczasowe raporty, przygotowywane w czasie pokoju. Dotyczy to również zapotrzebowania na środki minersko-zaporowe, których nasza firma jest producentem oraz głównym dostawcą w Polsce. W związku tym od wybuchu wojny deklarowaliśmy pełną gotowość i przygotowywaliśmy nasz potencjał produkcyjny. Uważam, że potencjał, który zbudowaliśmy i sukcesywnie rozwijamy, odpowie na oczekiwania zamawiającego, czyli Sił Zbrojnych RP. Dzięki temu, że przez ostatnie lata spółka miała bardzo dobry kontakt z wojskiem i MON, a od kilku lat ta współpraca układa się wyjątkowo dobrze, uważam, że budowany potencjał zostanie dobrze wykorzystany. Dotyczy to również zamówień zagranicznych, bo dostrzegamy w eksporcie duży potencjał. Przykładem są nasze głowice bojowe serii GX-1, gdzie wolumen sprzedaży eksportowej wyposażonych w nie bezzałogowców przekroczył w ostatnim roku 750 szt., a co ważne, nadal rośnie. Ważnym aspektem jest to, że ich skuteczność została potwierdzona bojowo, a liczba nowych bezpilotowców do integracji z naszymi głowicami wzrasta.

Czyli spodziewa się Pan kolejnej epoki rozwoju?

Rozwój jest wielokrotnie błędnie spychany tylko do działań związanych z badaniami i rozwojem. Ja rozumiem to w szerszym kontekście. Rozwój to proces ciągły. Dla mnie dotyczy wszystkich aspektów życia firmy, poczynając od skutecznego doboru kadry, jej kompetencji, szkoleń i ścieżki rozwoju zawodowego, koniecznych inwestycji, jak również wprowadzenia zmian organizacyjnych, np. wdrożenie procesowego i projektowego zarządzania, a na końcu jest zakres badań i rozwoju. Dopiero przy dobrze funkcjonującej organizacji i odpowiednim budżecie dajemy firmie perspektywy finansowania działań badawczo-rozwojowych i możliwość pracy nad wyrobem. Praktyka i doświadczenie pokazują, że są firmy, których produkty powstały w przysłowiowym "garażu", ale to są jednostkowe przypadki. W nauce mówi się, że "coś jest funkcją czegoś", dlatego chcąc dobrze funkcjonować i rozwijać się w biznesie, należy zrozumieć, co stymuluje rozwój, a następnie to robić.

Jak wyglądają zamówienia i perspektywy na najbliższe lata?

Perspektywy wyglądają bardzo obiecująco, ale przed nami mnóstwo ciężkiej pracy. Praca działu handlu i marketingu nad pozyskiwaniem nowych zamówień przynosi oczekiwane i wymierne rezultaty. Z uwagi na specyfikę branży nie mogę mówić o szczegółach, ale zdecydowanie wykraczają poza dotychczasowe doświadczenia Belmy, i to w stopniu kilkukrotnie większym, niż przez ostatnie kilkanaście lat. Ogromnym zainteresowaniem cieszą się przeciwpancerne miny ręczne typu MR-123 o działaniu zwłocznym i natychmiastowym, a także miny przeciwpancerne do systemów narzutowych typu MN-123. Nie bez znaczenia jest praca, którą wykonał dział rozwoju, kończąc w tym roku projekt rozwojowy pojazdu minowania narzutowego o kryptonimie "Baobab-K" zrealizowany w ramach konsorcjum firm: Belma, HSW, Jelcz. Fakt zakończenia z sukcesem tego projektu miał duże znaczenia dla wygenerowania kolejnych zamówień dla Belmy. Jednak aby sprostać tym zamówieniom, Belmę czeka sporo prac w zakresie inwestycyjnym i optymalizacji procesów produkcyjnych. Wierzymy, że w długim horyzoncie czasowym zwielokrotni to potencjał i zdolności produkcyjne, co w znacznym stopniu przełoży się na potencjał obronny naszego państwa. Myślimy nad uruchomieniem produkcji nowych rodzajów wyposażenia i uzbrojenia, także podzespołów elektrycznych lub mechanicznych. Chcielibyśmy nadal pomagać np. w produkcji elementów do 120 mm amunicji do armat czołgowych.

Największym wyzwaniem jest teraz rozwinięcie mocy produkcyjnych?

Największym wyzwaniem dla firmy jest podołanie temu, co przyniosą kontrakty podpisane w 2023 r., w tym na Baobaba czy środki minerskie. Lecz optymizmem napawa fakt, że wyroby te są nam znane od lat, a załoga jak zawsze stanie na wysokości zadania. Jednak tak jak mówiłem, nie obejdzie się bez procesu automatyzacji i robotyzacji oraz ciągłego procesu rozwoju wyrobów. To są trzy najważniejsze wyzwania i cele, jakie przed organizacją stawiamy. Uważam, że wyzwania te należy traktować w kategoriach szansy. Co do podejmowanych decyzji, koniecznie należy je obudować analizą ryzyka. To bardzo ważne i wykonujemy ją dla każdego podejmowanego kontraktu. Jednak jak mawiał profesor Andrzej Dragan, aby zapewnić organizacji stały rozwój, należy wyjść poza schematy i pozwolić sobie na tzw. twórczą arogancję menadżerską. Głęboko wierzę w to, że zwyciężają odważni.

Przemysł obronny rozwija się w wielu miejscach w Polsce. Czy nie zabraknie ludzi do rozwoju Belmy?

Spółka radzi sobie z tym problemem na dwa sposoby. Pierwszym z nich jest umiejętność dostrzegania i docenienia kurczących się kompetencji wewnątrz spółki, natomiast drugim jest wykorzystywanie potencjału, jaki zapewnia nam rozwój w dziedzinie robotyki i automatyzacji. W pierwszym przypadku ważnym czynnikiem jest ochrona wielopokoleniowych kompetencji załogi, która łączy w sobie doświadczenie z innowacyjnym sposobem myślenia średniego i młodego pokolenia. Jak każda firma w Polsce Belma boryka się z niewystarczającą liczbą absolwentów szkół zawodowych, które przygotowują pracowników w dziedzinach mechaniki precyzyjnej czy bardzo specjalistycznej chemicznej (np. pirotechnicznej). Staramy się wdrażać mechanizmy doboru załogi, aby zapewnić przepływ kompetencji pomiędzy pokoleniami. Nie jest to łatwe, ale musimy tak robić, by kompetencje nie odchodziły wraz z koniecznością przejścia na zasłużoną emeryturę. Dlatego strategia spółki ukierunkowana jest m.in. na budowaniu wiarygodnego wizerunku pracodawcy, dającego stabilne warunki zatrudnienia. Mamy nadzieję, że takie podejście pozwoli wzmocnić relacje wewnątrz załogi i zachęci nowe osoby, aby zainteresowały się Belmą jako pracodawcą na lata. Drugim sposobem są nieuniknione inwestycje w nowoczesny park maszynowy i automatyzację procesów technologicznych, z wykorzystaniem robotów przemysłowych. Inwestujemy i odnawiamy park maszyn już od kilku lat, ale w związku z rosnącymi potrzebami MON musimy zintensyfikować działania inwestycyjne. Staramy się dotrzymać tempa i sprostać stawianym zamówieniom, a jest ich ostatnio wiele.

Jakie działania i wyroby w ciągu najbliższych kilku lat zdecydują o sukcesie Belmy?

Jest kilka czynników, które w mojej ocenie będą miały decydujący wpływ na pozytywny rozwój i potencjalne sukcesy Belmy. Pierwszy to sytuacja i uwarunkowania geopolityczne, w tym konflikt zbrojny za naszą wschodnią granicą. To on może potencjalnie wpływać na poziom zamówień, co przełoży się na konieczność przyspieszenia prac nad rozwojem potencjału spółki. Drugim czynnikiem jest grupa wyrobów nowo wchodzących na wyposażenie SZ RP lub tych, które przechodzą ostatnio renesans, a których odpowiedniki potwierdziły swoją skuteczność w konflikcie zbrojnym za wschodnią granicą. Mam tu na myśli bezzałogowe statki powietrzne oraz produkowane do nich głowice bojowe Belmy serii GX-1, jak również miny przeciwpancerne, w tym przeciwburtowe (MPB Agawa, SPPŁW Tulipan). Nie bez znaczenia jest również grupa bardzo popularnych zapalników takich jak ZN-97, UZRGM, WP-7 itd. W produkcji wszystkich tych wyrobów uczestniczy Belma, a rosnące zapotrzebowanie może potencjalnie przełożyć się na sukces i zwiększoną liczbę zamówień.

Jaka jest Pana rola w rozwoju Belmy?

Osobiście odpowiadam za dział rozwoju oraz dział handlu i marketingu. Teoretycznie są to trzy osobne dziedziny, ale doświadczenie zawodowe pokazuje, że są bardzo powiązane i przenikają się. Ich właściwa współpraca zapewnia, a nierzadko wręcz przesądza o sukcesie firmy. W tym duchu budujemy komunikację pomiędzy działami wewnątrz organizacji. Czerpiąc z doświadczenia w zakresie pracy badawczo-rozwojowej, zarządzania projektami oraz produkcją, staram się optymalizować i wdrażać to, co faktycznie działa, a przy tym nie komplikować bez potrzeby. Zachęcam swoje zespoły do działania i myślenia analitycznego, sondowania rynku, cierpliwego i uważnego wysłuchiwania oczekiwań zamawiającego oraz monitorowania konkurencji. Wyniki tych analiz mają wyznaczać kolejne kierunki i etapy rozwoju firmy, produkować oraz modernizować wyroby, ze zmianami organizacyjnymi, inwestycjami i szkoleniami włącznie. Tak właśnie rozumiem proces dokonywania konstruktywnych zmian pro-rozwojowych w firmie.

Dziękuję za rozmowę.

Artykuł sponsorowany