NIK krytycznie o konsolidacji PGZ. Skrzypczak: "Od początku nie było strategii dla całej grupy"

NIK w kontekście budowy i funkcjonowania Polskiej Grupy Zbrojeniowej badała okres od 1 stycznia 2012 do 18 sierpnia 2016 roku. Sprawdzano też zdarzenia wcześniejsze lub późniejsze, o ile miały one wpływ na przedmiot kontroli. Jej założeniem było stwierdzenie, czy utworzenie PGZ zostało oparte o racjonalne analizy, ocena prawidłowości samego procesu powstawania i organizowania Grupy, a także wpływ istnienia PGZ na możliwości modernizacji Sił Zbrojnych i eksport uzbrojenia.

Kontrolę prowadzono w resortach obrony narodowej oraz skarbu państwa, a także w samej PGZ oraz Polskim Holdingu Obronnym, od którego Grupa przejęła znaczną część spółek. W jej efekcie NIK stwierdziła, że proces konsolidacji PGZ w strukturze nowego podmiotu nie został poprzedzony odpowiednimi analizami. To z kolei skutkowało wydłużeniem całego procesu, a także zaangażowaniem zasobów ludzkich, organizacyjnych czy pieniężnych.

Decyzja o utworzeniu PGZ została podjęta w 2013 roku, a jej głównym wykonawcą było Ministerstwo Skarbu Państwa, sprawujące w tym czasie nadzór nad spółkami z sektora obronnego. Proces konsolidacji został jednak zrealizowany z opóźnieniem. NIK podkreśla, że efektywna konsolidacja ma kluczowe znaczenie dla polskiej armii i nie kwestionuje decyzji o budowie PGZ. Wskazuje jednak, że jedynym celem procesu było połączenie kapitałowe, nie określono jednak sposobu osiągnięcia korzyści z tej operacji.

Drugi etap konsolidacji miał zgodnie z harmonogramem z 18 marca 2014 roku zakończyć się do 23 sierpnia 2014 roku. Faktycznie miało to miejsce dopiero 22 kwietnia 2015 roku, gdy Sąd rejestrowy wydał postanowienie o zarejestrowaniu podwyższenia kapitału zakładowego PGZ o 1,783 mld zł.

Wcześniej notowano na przykład nieprawidłowości w wycenach, składanych przez Zarząd PGZ. Przykładowo, w opinii z 19 lutego 2015 roku biegły rewident stwierdził, że sprawozdanie Zarządu PGZ nie przedstawia prawidłowej wartości godziwej wkładu niepieniężnego PHO do PGZ. Dopiero po kolejnych wycenach Sąd uznał prawdziwą i rzetelną wartość na kwotę 1,783 mld zł. Poprzednia wycena, przygotowana na zlecenie PHO, przyjęta dla potrzeb podniesienia kapitału zakładowego PGZ i wykazana w sprawozdaniu Zarządu PGZ przedłożonym Sądowi opiewała na kwotę 2,475 mld zł, czyli o 692 mln zł więcej.

W komunikacie Najwyższej Izby Kontroli podkreśla się też, że proces działań konsolidacyjnych w MSP był dokumentowany w sposób nierzetelny, nie pozwalający na jednoznaczne odtworzenie ścieżki decyzyjnej i tym samym wskazanie osób odpowiedzialnych za stan faktyczny.

Innym przykładem wykazanych przez NIK nieprawidłowości są działania Agencji Rozwoju Przemysłu. Przykładowo, w 2014 roku ARP objęła akcje PGZ za zgodą szefa resortu skarbu państwa, opłacone wkładem pieniężnym w wysokości 250 mln zł, co „wymagało odstąpienia od stosowania wewnętrznych zasad gospodarowania środkami finansowymi”. Zaangażowanie Agencji w budowę Polskiej Grupy Zbrojeniowej nie było jednak przewidywane pierwotnie, a już po upływie siedmiu miesięcy od przystąpienia do budowy PGZ ARP podjęła próbę wycofania zaangażowania kapitałowego ze spółek sektora obronnego co świadczy o „braku spójności zaangażowania Agencji z jej strategią”.

W raporcie NIK zwraca się też uwagę na niezrealizowanie porozumienia o wniesieniu Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych do Grupy Bumar, z 2011 roku. Umowa ta została podpisana z opóźnieniem w stosunku do obowiązującej wtedy strategii i ostatecznie nie została zrealizowana, między innymi z uwagi na sprzeciw resortu obrony. W rozmowie z Defence24.pl generał Waldemar Skrzypczak, były wiceminister obrony w latach 2012-2013 i były dowódca Wojsk Lądowych wskazuje, że Ministerstwo Skarbu Państwa traktowało konsolidację jako sposób na włączenie WPRP, dysponujących dużym potencjałem, do Grupy Bumar. Natomiast Bumar nie był przygotowany na przyjęcie tych przedsiębiorstw.

Ministerstwo Skarbu jeszcze przed powstaniem PGZ traktowało konsolidację jako sposób włączenia WPRP do Bumaru. Te pierwsze przedsiębiorstwa miały duży potencjał, osiągnięcia. Były w stanie wykonywać stawiane przed nimi zadania i chciano je przejąć. Grupa Bumar nie miała się czym pochwalić, i do tej pory część przedsiębiorstw włączonych do PGZ z Grupy Bumar ma relatywnie niski potencjał

Jarosław Kruk, Radca Prawny i Partner Zarządzający w Kancelarii Prawniczej Kruk i Wspólnicy zwraca uwagę, że przeprowadzenie konsolidacji sektora zbrojeniowego miało sens tylko wtedy, jeśli w jej ramach w strukturach narodowego koncernu znalazłyby się także WPRP i Huta Stalowa Wola. Posiadają one bowiem zdolności istotne z punktu widzenia ogólnego potencjału przemysłowo-obronnego. Przypomina, że pomiędzy tymi przedsiębiorstwami a Bumarem występowały "tarcia".

Podejmowanie konsolidacji sektora zbrojeniowego miało sens tylko wtedy, jeśli w ramach narodowego koncernu znalazłyby się WPRP i HSW. Te przedsiębiorstwa dysponują bowiem bardzo ważnymi kompetencjami w zakresie – odpowiednio - wsparcia eksploatacji i systemów uzbrojenia używanych przez wojsko, oraz środków artyleryjskich. One z różnych przyczyn nie zostały włączone do Grupy Bumar ani w 2010 ani w 2011 roku. Nie jest tajemnicą, że występowały tarcia pomiędzy tymi przedsiębiorstwami a Bumarem.

Innym zarzutem NIK jest brak wypracowania przez MSP strategii dla Polskiego Holdingu Obronnego po przekazaniu jego spółek do PGZ S.A. Jednocześnie według NIK nie została przedstawiona ostateczna wizja funkcjonowania nowo utworzonej grupy kapitałowej i nie doprowadzono do wdrożenia jej strategii. W rozmowie z Defence24.pl generał Skrzypczak wskazuje, że "od początku" nie było strategii dla Grupy jako całości, a Ministerstwo Skarbu Państwa nie przygotowało odpowiedniej strategii ani dla PHO ani dla PGZ.

Bumar w ogóle nie był przygotowany na przyjęcie WPRP. Używa się szumnej nazwy konsolidacja, a tak naprawdę było to proste przejęcie, włączenie. Po moim odejściu z MON zrezygnowano z warunków, wynegocjowanych dla WPRP przez resort obrony. MON chciał warunków, które były korzystne zarówno dla WPRP, jak i dla Grupy Bumar. Ostatecznie te przedsiębiorstwa zostały włączone – nie w skład Grupy Bumar, ale PGZ. Od początku nie było też strategii dla całej grupy. Ministerstwo Skarbu Państwa nie przygotowało odpowiedniej strategii ani dla PGZ, ani dla PHO.

Z kolei Jarosław Kruk podkreśla, że dzięki stworzeniu Polskiej Grupy Zbrojeniowej ostatecznie udało się w pewien sposób połączyć potencjał WPRP oraz spółek Grupy Bumar. Jednocześnie jednak zaznacza, że resort skarbu nie miał spójnej, długofalowej strategii dla przemysłu obronnego.

Dzięki konsolidacji wokół PGZ ostatecznie udało się – w pewien sposób - połączyć potencjał WPRP, HSW i przedsiębiorstw wokół Grupy Bumar. Określone kontrakty, jak na przykład remonty, modernizacja czołgów Leopard 2A4 i 2A5, są realizowane wspólnie przez dawne WPRP i przedsiębiorstwa z Bumaru. Nie zmienia to faktu, że Ministerstwo Skarbu Państwa w ogóle nie miało spójnej koncepcji, długofalowej strategii dla przemysłu. Działania „ad hoc” podejmowano pod wpływem okoliczności. Taki sposób prowadzenia konsolidacji miał wpływ na skuteczność wykorzystania i rozwoju potencjału polskiej zbrojeniówki w ramach grupy.

Pierwsza Strategia Grupy Kapitałowej PGZ została przyjęta w sierpniu 2015 roku. Nie opracowano jednak dla niej programu operacyjnego z działaniami wdrożeniowymi niezbędnymi dla realizacji. MON zaakceptowało koncepcję i kierunki przyjętych działań, ale wskazało na potrzebę dalszych prac w celu jej uszczegółowienia. Dokument został poddany krytyce przez Przewodniczącego Sekcji Krajowej Przemysłu Zbrojeniowego Związku Zawodowego Przemysłu Elektromaszynowego.

Aktualizacja Strategii Grupy Kapitałowej PGZ została przyjęta przez Zarząd Grupy w maju 2016 roku. W dokumencie stwierdzono jednak m.in., że nie został określony ostateczny kształt prawno-organizacyjny Grupy Kapitałowej PGZ. Obecnie prace nad szczegółowymi projektami przekształceń formalno-prawnych są prowadzone, ustalane są też sposoby rozwiązania zidentyfikowanych problemów. Nadal nie zakończono prac nad opracowaniem strategii domenowych i planów funkcjonalnych. Prace nad Aktualizacją Strategii rozpoczęto w lutym 2016 roku. Ich zakończenie planowane jest w styczniu 2017 roku.

NIK zwraca też uwagę, że przejęcie przez MON nadzoru właścicielskiego nad Polską Grupą Zbrojeniową w listopadzie 2015 roku nastąpiło bez uprzedniego przygotowania instytucjonalnego, gdyż resort obrony nie posiadał w strukturach komórek specjalizujących się w sprawach nadzoru właścicielskiego. „Brak przygotowania organizacyjnego Ministra Obrony Narodowej do nadzoru nad PGZ S.A. i spółkami ppo, stwarza ryzyko niezapewnienia właściwego (bieżącego, sprawnego i poprawnego formalnie) nadzoru” – czytamy w raporcie NIK.

Izba odnosi się też krytycznie do wyboru siedziby PGZ w Radomiu, dokonanej przez Ministerstwo Skarbu Państwa w 2013 roku, bez konsultacji z resortem obrony narodowej. Faktyczna działalność spółki jest bowiem prowadzona w Warszawie, co powoduje konieczność wynajmowania powierzchni biurowej – i generuje dodatkowe koszty.

W podsumowaniu NIK zwraca się do Ministra Skarbu Państwa o wypracowanie strategii właścicielskiej dalszego funkcjonowania PHO, będącego znaczącym akcjonariuszem PGZ. Wskazano też na konieczność uregulowania zasad współpracy z MON w wykonywaniu nadzoru nad PHO i PGZ. NIK podkreśliła też konieczność zapewnienia odpowiedniego nadzoru nad spółkami wykonującymi zadania obronne, po likwidacji MSP. Z kolei do zarządu PGZ zwrócono się o ocenę zasadności utrzymywania dwóch lokalizacji biur Spółki oraz podjęcie próby negocjacji umowy najmu pomieszczeń biurowych w Radomiu, w celu dostosowania jej warunków do realnych potrzeb PGZ.