Kodeks PGZ to wprowadzany w ramach Grupy zbiór zasad mających uregulować i usystematyzować współpracę poszczególnych spółek. Wdrożenie Kodeksu ma sprawić, że grupa będzie działać jako „jednolita całość”, będzie też faktycznym domknięciem procesu konsolidacji państwowej zbrojeniówki. Redakcja Defence24.pl uzyskała od PGZ informacje o głównych założeniach Kodeksu. 

Powołanie Polskiej Grupy Zbrojeniowej w 2013 roku miało w założeniu skonsolidować wszystkie państwowe przedsiębiorstwa w sektorze obronnym w jednym podmiocie, aby ułatwić współdziałanie i wyeliminować obecną często wewnętrzną konkurencję. Po wniesieniu w dwóch etapach poszczególnych spółek do PGZ odnotowano duży postęp w tym zakresie, a coraz więcej programów modernizacji Sił Zbrojnych, jak choćby rozpoczęta w 2015 roku modernizacja czołgów Leopard 2A4 do standardu Leopard 2PL, odbywa się w ramach szeroko zakrojonej współpracy.

Z drugiej strony, nadal daje się zauważyć pewne niesprawności w działalności i współpracy spółek Grupy. Często unikają one dzielenia się efektami prowadzonych prac rozwojowych, bądź wzajemnie rywalizują o zamówienia, przede wszystkim ze strony Ministerstwa Obrony Narodowej. W efekcie potencjał poszczególnych firm wykorzystywany jest w sposób rozproszony. Brakuje efektu synergii, a niektóre podejmowane działania dublują się, choć firmy równie dobrze mogłyby zaangażować się w inne obszary, wymagające rozwoju kompetencji. 

Wyzwania – modernizacja i eksport

W nadchodzących latach należące do PGZ firmy mają w różnym stopniu uczestniczyć w procesie wymiany w zasadzie większości systemów uzbrojenia, pochodzących jeszcze z czasów Układu Warszawskiego. Zakres planów modernizacji technicznej ma być zwiększany wraz z podnoszeniem wydatków obronnych zgodnie z ustawą podpisaną niedawno przez prezydenta RP, a armia – rozbudowywana na bazie Strategicznego Przeglądu Obronnego. 

Czytaj więcej:  Lew-Mirski: Silniejsza konsolidacja PGZ warunkiem poprawy eksportu 

Polska zbrojeniówka będzie realizować zamówienia na poziomie niespotykanym co najmniej od 1989 roku, i to na zasadach międzynarodowej współpracy na konkurencyjnym rynku, a nie powielania częściowo przestarzałych technologii przekazanych odgórnie przez „Wielkiego Brata”, jak miało to miejsce w poprzednim ustroju politycznym. Często też będzie odpowiedzialna za dostarczenie sprzętu, którego wcześniej w zasadzie w Polsce nie produkowano, jak choćby nowoczesne, gąsienicowe bojowe wozy piechoty czy przeciwlotnicze systemy rakietowe krótkiego zasięgu. W innych obszarach posiadane kompetencje zostały częściowo utracone w poprzednich latach, i muszą być odbudowywane.

Co więcej, w wielu wypadkach, w tym w największych programach jak Wisła, Homar czy właśnie Narew ma to odbyć się drogą transferu części technologii od partnerów zewnętrznych. Oznacza to, że Grupa PGZ będzie odpowiedzialna za przyjęcie rozwiązań pozyskiwanych z zewnątrz, ich integrację z krajowymi systemami (np. dowodzenia), a także wsparcie eksploatacji i dalszy rozwój.

Podział pracy i skupienie poszczególnych spółek na budowie wzajemnie uzupełniających się kompetencji w ramach jednego systemu są kluczowe, aby dziesiątki miliardów złotych planowane do przeznaczenia na modernizację armii przyczyniły się do skoku technologicznego również w przemyśle. Od koordynacji i ścisłej współpracy w dużej mierze zależy też pozycja polskich przedsiębiorstw w negocjacjach z partnerami zewnętrznymi, choćby dotyczących właśnie transferu technologii niezbędnych Siłom Zbrojnym RP.

Obecnie niektóre programy, jak choćby wspomniana modernizacja Leopardów realizowane są w ramach współpracy z dużym powodzeniem, ale przy tak dużym zakresie przyszłych zamówień konieczne jest jednoznaczne zdefiniowanie i zachowywanie jej zasad. Jest to jeden z celów wprowadzenia w życie Kodeksu PGZ.

Ponadto, Polska Grupa Zbrojeniowa stoi przed szansą znacznego zwiększenia eksportu, właśnie dzięki rozwijaniu produktów mających zapewnić polskiej armii „skok generacyjny”. Już obecnie notowany jest wzrost sprzedaży za granicę, ale nadal znajduje się on na zbyt niskim poziomie, porównując go choćby z wynikami osiąganymi przez inne podmioty z naszego regionu Europy. 

Czytaj więcej: Trzy kluczowe obszary transferu technologii Wisły [ANALIZA] 

Jednocześnie zmiany sytuacji geopolitycznej powodują, że wydatki obronne na świecie rosną i zwiększają się szanse na zdobycie rynków eksportowych. Zgodnie z rekomendacjami szczytów NATO w Warszawie i w Walii swoje budżety zwiększają państwa europejskie, nadal atrakcyjne dla przemysłu są rynki w Azji, na Bliskim Wschodzie czy w Afryce. 

Szacowane globalne wydatki inwestycyjne na obronność w 2022 roku mogą wynieść ponad 500 mld USD. Po odjęciu od tej kwoty państw objętych embargiem, jak i tych cechujących się wysokim poziomem zaawansowania, polegających na własnych rozwiązaniach (Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Niemcy itd.) na rynku pozostaną nadal zamówienia o wartości ponad 180 mld USD.

Polska Grupa Zbrojeniowa szacuje, że będzie mogła brać udział w postępowaniach o wartości 17 mld USD rocznie. Jest więc o co walczyć. PGZ musi jednak przedstawić atrakcyjną ofertę, i skonsolidować promocję swoich rozwiązań na rynkach zagranicznych.

Treść dokumentu

Kodeks PGZ zakłada podjęcie szeregu działań, które mają usprawnić współpracę w ramach Grupy. W strukturze PGZ ma zostać stworzonych siedem biur domenowych, koordynujących realizację największych projektów w poszczególnych obszarach. Dotyczy to między innymi najważniejszych programów modernizacji Sił Zbrojnych RP. Jako przykład PGZ podaje Biuro Platform Lądowych, które zgodnie z założeniami zarządu Grupy ma koordynować programy czołgów podstawowych, bojowych wozów piechoty, kołowych transporterów opancerzonych czy pojazdów dla Wojsk Specjalnych.

Biura będą też planowały podział kompetencji pomiędzy spółkami, jak i dalszy rozwój zdolności w danej dziedzinie. Dzięki temu proces rozwoju poszczególnych firm należących do PGZ będzie miał na celu zwiększenie całościowego potencjału Grupy i nie będzie odbywał się w sposób rozproszony. 

Kodeks PGZ ma też stworzyć warunki dla uporządkowania komunikacji z podległymi spółkami, jak i wdrożenia jednolitych narzędzi kontrolingowych, pozwalających właścicielowi na ocenę efektywności działań podległych spółek na bazie porównywalnych danych. Ma też stać się podstawą do wprowadzenia spójnej strategii komunikacji, zorientowanej między innymi na efektywną promocję potencjału Grupy na rynkach eksportowych. Grupa PGZ zamierza przedstawiać swoją ofertę jako całość, w ramach jednej, skoordynowanej i realnie wdrażanej strategii. Wreszcie, umowy zawarte pomiędzy PGZ a poszczególnymi spółkami pozwolą na określenie zasad ścisłej współpracy pomimo braku prawa holdingowego na gruncie polskich przepisów. 

W sumie w Kodeksie uwzględniono 18 obszarów, objętych zdefiniowanymi zasadami współpracy. Dotyczą one między innymi badań i rozwoju czy współpracy międzynarodowej oraz handlu zagranicznego, ale też polityki inwestycyjnej. Kodeks PGZ obejmie też zasady etyki biznesu, nadzór korporacyjny czy zasady rachunkowości. To ostatnie może ułatwić nadzorowanie poszczególnych spółek.

Czytaj więcej:  UE wkracza do zbrojeniówki. Polska musi wyjść naprzeciw [4 PUNKTY] 

Polska Grupa Zbrojeniowa zyska też wspólne dla wszystkich firm organy korporacyjne, zajmujące się prowadzeniem audytów, opiniowaniem inwestycji i umów międzynarodowych, czy wreszcie wyznaczaniem kierunków rozwoju Grupy PGZ. Kodeks PGZ ma stanowić podstawę do ściślejszej współpracy poszczególnych spółek Grupy, aby mogła ona podejmować działania jako „jednolita całość”.

Według zarządu PGZ wdrożenie zasad Kodeksu pozwoli między innymi na lepszą koordynację marketingu na rynkach zagranicznych i przygotowanie spójnej, jednolitej oferty, również przeznaczonej na potrzeby określonych klientów lub grup klientów. Najważniejsze projekty eksportowe będą prowadzone przez Biuro Handlu Międzynarodowego Polskiej Grupy Zbrojeniowej, nadzorujące i koordynujące działania komórek handlowych w spółkach.

Oczywiście realna konsolidacja PGZ powinna umocnić ją w kontaktach z partnerami zewnętrznymi. Mowa tu nie tylko o firmach, współpracujących z polskimi spółkami w ramach transferu technologii, ale też o polskich instytucjach państwowych poza Ministerstwem Obrony Narodowej, takich jak Narodowe Centrum Badań i Rozwoju czy Ministerstwo Rozwoju. 

Polska Grupa Zbrojeniowa chce też uczestniczyć w programach wspieranych przez Unię Europejską, w tym za pośrednictwem Europejskiej Agencji Obrony. Po 2020 roku, dofinansowanie w ramach Europejskiego Funduszu Obronnego może wynieść 1,5 mld euro rocznie, a sam fundusz ma stać się platformą do ściślejszej kooperacji w ramach UE, także w ramach największych projektów rozwojowych. PGZ może i powinna pełnić rolę lidera wśród państwowego przemysłu obronnego w najważniejszych programach. Aby z powodzeniem ubiegać się o dofinansowanie, musi jednak przedstawić całościową propozycję, wykorzystującą w maksymalnym stopniu wszystkie atuty poszczególnych spółek.

Konsolidacja na świecie 

Tendencje do coraz szerzej zakrojonej konsolidacji w sektorze obronnym są obecnie zauważane na całym świecie. Najlepszym tego przykładem jest połączenie dwóch koncernów: niemieckiego KMW i francuskiego Nexter pod marką KNDS. 

Pomimo relatywnie dużego potencjału i oferty produktowej, jak i obecności obu podmiotów na rynkach zagranicznych zdecydowano, że połączenie jest konieczne w celu realizacji z powodzeniem zakrojonych na szeroką skalę projektów rozwojowych, na przykład opracowania czołgu nowej generacji, zastępującego Leoparda 2 czy Leclerca.

Warto też dodać, że kolejne generacje sprzętu wojskowego są z reguły bardziej skomplikowane i kosztowne. Co za tym idzie, są produkowane w mniejszej liczbie egzemplarzy, w stosunku do poprzedników. Przykładowo, niemiecka Bundeswehra zamówiła 350 BWP Puma, podczas gdy wcześniej zakupiono nieco ponad 2 tys. wozów typu Marder. Nawet więc jeżeli liczba Pum w armii Niemiec zostanie zwiększona na skutek decyzji o podwyższeniu wydatków na obronę, to i tak raczej na pewno nie osiągnie liczby swoich poprzedników. Podobnie rzecz ma się z czołgami Leopard 2, których wprowadzono do służby w Niemczech ponad 2 tys., a obecnie – po zwiększeniu ich liczby – w Bundeswehrze ma pozostać około 320 czołgów, prawdopodobnie z uwzględnieniem przekazanych do wspólnej „puli” przez Holandię. 

Oczywiście działania konsolidacyjne na rynku obronnym mają znacznie dłuższą historię. Europejski koncern MBDA, dostawca różnego typu systemów rakietowych powstał wskutek etapowego połączenia firm z Wielkiej Brytanii, Francji, Włoch, Niemiec i Hiszpanii. Dzięki podjętym wysiłkom w Europie mogą nadal być rozwijane skomplikowane systemy kierowanych pocisków różnych klas, konkurencyjne na rynku światowym.

Innym przykładem są działania firm zbrojeniowych w Stanach Zjednoczonych w latach 90. XX wieku po zakończeniu Zimnej Wojny, gdy konsolidację wymusiły redukcje wydatków obronnych. To w tym okresie, poprzez połączenie firm Marietta Corp. i Lockheed powstał największy obecnie gracz na rynku obronnym (np. według rankingu SIPRI) koncern Lockheed Martin. Wcześniej Lockheed przejął lotniczą część General Dynamics, w której pierwotnie powstał kojarzony dziś z LM myśliwiec F-16, a program jego następcy – F-35 – prowadzony jest w szerokiej współpracy międzynarodowej.

W tym samym okresie znajdujące się na kolejnych miejscach amerykańskie firmy również dokonywały zakrojonych na szeroką skalę przejęć. Przykładowo Boeing stał się właścicielem zakładów McDonnell Douglas, w których powstawały myśliwce F-4, F-15 czy F/A-18 ale też samoloty pasażerskie DC-10. Raytheon przejął m.in. niektóre działy  firm Texas Instruments i Hughes Electronics a koncern Northrop – spółkę Grumman. W wyniku tej ostatniej transakcji powstała firma Northrop Grumman. 

Wszystkie te przypadki pokazują, że firmy zbrojeniowe, które wcześniej ze sobą konkurowały, mogą współdziałać w ramach jednej grupy kapitałowej. Co więcej, na coraz trudniejszym rynku konsolidacja jest w zasadzie warunkiem powodzenia. Warto dodać, że w zasadzie we wszystkich wymienionych wyżej przykładach mowa była o firmach z dużym potencjałem, dostarczających często w setkach egzemplarzy własne systemy uzbrojenia, włącznie z samolotami wielozadaniowymi. Tym bardziej konieczne jest zacieśnienie współpracy znacznie mniejszych podmiotów, które dla impulsu rozwojowego potrzebują środków finansowych, ale i zastrzyku technologii. 

Co dalej?

Polski państwowy sektor obronny, choć formalnie skonsolidowany, wymaga dalszego zacieśniania współpracy i wytworzenia narzędzi, pozwalających Grupie PGZ działać jako jedna całość. Szansą na wdrożenie takich rozwiązań jest stopniowo wprowadzany Kodeks PGZ. Jednocześnie jeżeli wysiłki w celu zwiększenia wydatków obronnych zakończą się powodzeniem, polska zbrojeniówka może stanąć przed koniecznością realizacji krajowych zamówień na poziomie nienotowanym od dekad. Warunkiem wykorzystania tej szansy jest jednak dokończenie konsolidacji państwowego przemysłu i przekształcenie Polskiej Grupy Zbrojeniowej w nowoczesny koncern obronny.

Zobacz też: Kownacki: zbrojeniówka powinna wykorzystać tłuste lata, by pozyskać inne rynki [Defence24.pl TV]