Prezes PGZ dla Defence24.pl: 2020 rok był lepszy dla całej grupy niż 2019. Wiele zakładów poprawiło swoje wyniki finansowe

Jędrzej Graf: Pandemia koronawirusa spowodowała, że rok 2020 był specyficzny i trudny dla wielu branż gospodarki. Zbrojeniówka funkcjonuje w oparciu o rządowe kontrakty długoterminowe, jak więc COVID-19 wpłynął na działalność PGZ? Jaki to był rok dla całej grupy?  

Andrzej Kensbok, prezes zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej: Rzeczywiście, rok 2020 był wyjątkowy pod wieloma względami, dla PGZ to był również rok dużych zmian. Oczywiście, tak obiektywnie mówiąc przejście PGZ z nadzoru Ministerstwa Obrony Narodowej do Ministerstwa Aktywów Państwowych, wytworzyło różnicę w podejściu, też w kwestiach kadrowych. Plus epidemia, która dosyć skutecznie uniemożliwiła, chociażby podróże służbowe. Pandemia uderzyła w systemy logistyczne, produkcja podzespołów wydłużyła się, były problemy z transportem. Bardzo wiele firm z grupy odczuło w tym obszarze duże problemy m.in. z zamawianiem części.

Jest też inny bardzo ważny aspekt. W naszym przypadku bardzo intensywnie korzystamy ze specjalistów, którzy przyjeżdżają z zagranicy, realizując różne elementy technologiczne, szczególnie przy inwestycjach, ale także współpracujemy z zagranicą w zakresie eksportu. Chcielibyśmy też rozwijać eksport, było sporo różnych umawianych spotkań, wizytacji, które niestety nie doszły do skutku. To na pewno nam nie pomaga, nasi podstawowi partnerzy — firmy amerykańskie mają całkowity zakaz podróżowania, więc pozostaje nam jedynie rozmowa online. To też nie poprawia efektywności i komunikacji, a tematów i pomysłów jest wiele. Tylko że one muszą być rozwijane w trybie relacyjnym, bezpośrednio — nie wszystko da się załatwić przez maila czy Skype’a. Tutaj było wiele ograniczeń. 

Rozumiem, że chce Pan powiedzieć, że ten rok nie był korzystny dla PGZ…

Wręcz przeciwnie. Zdecydowanie 2020 rok był lepszy dla całej grupy niż 2019. Wiele zakładów poprawiło swoje wyniki finansowe, lepiej poszło wykonanie kontraktów, w zdecydowanej większości zrealizowaliśmy zadania terminowo albo przed terminem. Można powiedzieć przewrotnie, że dzięki pandemii wzrosło zaangażowanie zarządów i pracowników spółek grupy. Wszyscy skupili się na realizacji celów, bo zrozumieli, że gospodarka narodowa przeżywa bardzo trudny okres i należy jak najlepiej i najszybciej wykonać postawione zadania.

W ramach dużych umów PGZ zakończył tegoroczną dostawę zestawów POPRAD do Sił Zbrojnych RP. A jak to wygląda w innych obszarach? 

Tak, SPZR Poprad jest bardzo ważny zarówno dla całej grupy PGZ jak i oczywiście dla polskiego wojska. Cieszę się, że terminowo zrealizowaliśmy zadania postawione na ten rok w ramach kontraktu. Kolejny bardzo ważny program to Pilica. Przekazaliśmy z sukcesem pierwszy zestaw do armii. Zakończyliśmy też prace w zakresie przygotowania do produkcji pocisku kal. 120 mm do moździerza Rak. Udało się także dostarczyć moździerze piechoty z ZM Tarnów oraz hełmy z Maskpolu. Maskpol też bardzo dobrze wywiązał się z kontraktów mundurowych, zamówień na odzież filtracyjną, które stały się tak bardzo potrzebne w czasie pandemii. 

A jak wygląda roczny bilans działań, jeżeli chodzi o domenę pancerną?

Rok się jeszcze nie skończył. Na ten moment chciałbym podkreślić, że w zadowalającym tempie odbywa się modyfikacja czołgu T-72 oraz cykliczne remonty bojowych wozów piechoty BWP-1. Jest pewne opóźnienie w czołgach, ale takie, które jest zarządzalne. Liczymy, że w pierwszym kwartale przyszłego roku uda się nadrobić opóźnienia z tego roku i to pomimo trudności, w których nadal znajduje się firma Bumar.

W Bumarze udało się odblokować realizację modernizacji czołgów Leopard 2PL i to zapisujemy na duży plus w tym roku. Pierwsza partia 12 sztuk została już dostarczona, a mamy nadzieję, że do końca roku łącznie 16 egzemplarzy zostanie przekazanych do sił zbrojnych. Wiemy też, że opinie o tych czołgach z jednostek są dobre, zmodernizowane czołgi są, kolokwialnie mówiąc, lubiane i sprawdzają się. W wyniku wielkiego zaangażowania zarządu kierowanego przez panią prezes Elżbietę Wawrzynkiewicz i całej załogi udało się przełamać wieloletnią niemożność, pewnych zapętleń, które trwały niestety kilka lat.

Oczywiście wszyscy wiedzą o terminowej realizacji programu Regina, po pewnych perturbacjach udaje się wreszcie zakończyć program modernizacji ORP Czernicki, wkrótce zostanie przekazany Marynarce Wojennej. Nasze wyposażenie znajduje się też na ORP Mewa, który został właśnie zwodowany. Wprawdzie nie jest budowany w naszej stoczni, ale jego systemy nawigacji i walki są dostarczane przez spółki z Grupy PGZ.

A co Pan uznaje za największe niepowodzenie w tym roku?  

Niewątpliwie można powiedzieć, że dla nas dużym problem było anulowanie programu Ratownik. Z drugiej strony patrzymy na ten program z nadzieją, bo zostaliśmy zaproszeni do przygotowania nowej wariantowej oferty. W tej chwili trwają rokowania, chcemy je przeprowadzić jak najbardziej profesjonalnie i skutecznie. Liczymy na pozytywne rozstrzygnięcie. Jesteśmy też dobrze przygotowani do samych rozmów i do tego, żeby rzeczywiście szybko przystąpić do działania. Mamy szansę wyspecjalizować się w budowie tego typu okrętów i m.in. dlatego jest to bardzo ważny program dla PGZ Stoczni Wojennej.

Wróćmy jeszcze do 2019 roku, w ostatnim czasie – po wielu miesiącach - w KRS pojawiło się sprawozdanie finansowe PGZ za tamten rok. Strata 1,2 mld zł była publicznie przekazywana, ale sprawozdanie pokazuje szereg problemów strukturalnych, które wpłynęły na wynik grupy.  

Chciałbym zwrócić uwagę na trzy kluczowe elementy, które wpłynęły na wynik za 2019 r. Pierwszy czynnik to program Leopard 2PL. Tutaj problem polegał na tym, że w programie tym została udzielona zaliczka, natomiast Bumar przez dwa lata nie wystawił żadnej faktury, gdyż przez 2018 i 2019 nic nie sprzedał. Trzeba pamiętać, że zaliczka dla Bumaru jest obłożona gwarancją zwrotu, której udziela PGZ. W związku z tym nie jest to tak, że są to pieniądze Bumaru, to są cały czas pieniądze resortu obrony, zaliczka, którą my gwarantujemy. Zwracaliśmy uwagę przede wszystkim na to jak rentowny jest Bumar, a nie na to czy Bumar jest zasilony w zaliczkę. Takim głównym czynnikiem, który spowodował obniżenie tego wyniku finansowego była konieczność zmiany wyceny wartości akcji Bumaru, które są w portfelu PGZ.

Drugim takim czynnikiem była przecena akcji spółki Mesko, która była bardzo wysoko wyceniona historycznie w momencie, kiedy Mesko było wznoszone do PGZ siedem lat temu. Ta wycena nie była uwzględniana w poziomie rentowności spółki. Do tego doszło urealnienie wyceny innych spółek Grupy Kapitałowej. Kolejnym elementem była wycena certyfikatów funduszu MARS, spowodowana m.in. upadłością spółki ST3 Offshore i wejściem spółki Nauta w przyśpieszone postępowanie układowe oraz tym, że konstrukcja finansowa wymagała, że my również gwarantujemy i wchodzimy w kredyty, które zostały udzielone przez banki spółce Nauta. Także to były te główne czynniki. 

W ostatnim czasie nadzorujący PGZ SA Zbigniew Gryglas, wiceminister aktywów państwowych, zapowiedział dokonanie programu reformy przemysłu obronnego. To efekt informacji o złych wynikach finansowych grupy. Jak Pan ocenia deklaracje o konieczności sanacji PGZ? 

Zadaniem nowego zarządu było kontynuowanie tego, co było dobre, wytworzone przez poprzedników, ale także poprawienie tego, czego zrobić się nie udało. Cały czas analizowaliśmy i dalej analizujemy, w jakich obszarach to uporządkowanie jest potrzebne. Dokonując zmian strukturalnych musimy brać pod uwagę bardzo wiele czynników. Polski przemysł obronny nie funkcjonuje w próżni. Dlatego patrzymy, jak wyglądają koncerny zbrojeniowe w Europie czy po drugiej stronie Atlantyku, w Turcji lub Korei, czy innych krajach, bardziej porównywalnych do Polski. My musimy wytwarzać takie rozwiązania, które będą chronić i zwiększać poziom konkurencyjności przemysłu i pozwolą nam być partnerami dla tych wielkich. I teraz pytanie czy rozdrobnienie jest najlepszym wyjściem czy jednak utrzymanie trendu konsolidacyjnego? Nam się wydaje, patrząc też na to jak to wygląda w innych obszarach przemysłu w Polsce, że jednak kierunek konsolidacyjny jest właściwy.

Dlatego chcemy o ile nie kapitałowo, to przynajmniej w trybie porozumień, umów dalej łączyć spółki we współpracy. Być może w ostatecznym kształcie będzie to połączenie kapitałowe, ale w takie twory, które będą miały po pierwsze bardzo jasno określonego, dobrze zarządzanego lidera i przede wszystkim własne produkty. Dalej, będą miały swoje własne zdolności konstrukcyjno-technologiczne do rozwoju produktów i pewną wyporność finansową, która, w połączeniu z finansowaniem PGZ, pozwoli im inwestować w rozwój. Ile ich będzie, jak będą skonstruowane, to jest jeszcze kwestia analiz, które trwają. Ministerstwo Aktywów Państwowych prowadzi te rozmowy, my dostarczamy materiał, jesteśmy też w dialogu ze stroną społeczną. Dzieje się to w trybie pracy analityczno-koncepcyjnej nad strukturą kapitałową, nie przesądzając o ostatecznym kształcie, a kierując się przede wszystkim zwiększeniem konkurencyjności i efektywności. 

Pojawia się zarzut, że problemy finansowe przemysłu obronnego są generowane m.in. przez przerost zatrudnienia w PGZ SA, ale także w spółkach grupy.

Jeśli chodzi o kwestie kadrowe, oczywiście jest takie poczucie, że w wielu obszarach w spółkach skarbu państwa zatrudnienie to odbiega od standardów spółek prywatnych. W naszym przypadku widzimy, że to jest trochę tak, że gdzieniegdzie odstaje, a gdzieniegdzie mamy zdecydowanie za mało pracowników szczególnie w obszarze produkcji. Sytuacja nie jest jednowymiarowa.

Żeby rozwijać produkcję musimy zatrudniać techników czy inżynierów. Z drugiej strony w niektórych spółkach w pewnych działach administracji to zatrudnienie jest zbyt rozbudowane. Obszar kadr wymaga jednak spokojnego podejścia, analizy, nie chcemy nikogo zaskakiwać. Nie ma mowy o nagłych zwolnieniach, to wszystko musi wynikać z przygotowanego planu i docelowego kształtu spółek. Ale skoro rozmawiamy o kształcie spółek to wypada taką analizę zacząć od siebie. My oczywiście patrzymy na to jakie funkcje powinna spełniać PGZ i ile osób jest potrzebnych, aby zadania te prawidłowo wypełniać.

W kręgach branżowych pojawia się argument, że należy zlikwidować PGZ SA, bo centrala przemysłu obronnego w takim kształcie nie zdała egzaminu. Padają argumenty, że kiedyś sprawdzała się struktura, w której spółki miały dużo autonomii, mówią o tym m.in. związkowcy. 

Można przewrotnie powiedzieć: zlikwidujmy i zobaczmy co się stanie. Należy pamiętać, że PGZ jest poręczycielem lub gwarantem w stosunku do zaliczek z resortu obrony oraz kredytów, które zaciągnęły nasze spółki. Jest to dosyć niebagatelna kwota i ja dzisiaj nie bardzo widzę, kto inny mógłby przejąć poręczenia i gwarancję w stosunku do finansowania naszych spółek. Łatwo takie deklaracje składać o konieczności likwidacji instytucji czy firmy, ale w praktyce to nie jest takie proste. 

Kreuje się obraz, że my w PGZ zajmujemy się sprawami nieistotnymi. To nieprawda. Z perspektywy roku widzę, że niestety tego czasu na projekty konkurencyjne i przyszłościowe jest bardzo mało. Przede wszystkim zajmujemy się rozwiązywaniem historycznych problemów, które odziedziczyliśmy i PGZ jest po to potrzeby, żeby można byłoby tymi problemami zarządzić w sposób uporządkowany, stabilny i systematyczny. Podam przykład, kontraktem na Leopardy zajmuje się w PGZ co najmniej kilkanaście osób. Gdyby problemów w programie Leopard 2PL nie było, to moglibyśmy te kilkanaście osób przeznaczyć do innej pracy. Natomiast ci ludzie nie mogą zniknąć z dnia na dzień, gdyż niezarządzany program Leopard 2PL skończyłby się katastrofą. Niestety takich wyzwań jest bardzo wiele.

Likwidacja nie wchodzi w grę, a mocne odchudzenie PGZ i powrót do koncepcji z okresu Bumaru? Sześć lat temu, kiedy powstała Grupa, jednym z głównym zadań miało być wzmocnienie eksportu. W tym obszarze nie ma poprawy, jest gorzej.  

Trzeba rozpisać czego oczekujemy od państwowego przemysłu zbrojeniowego. Do tego dostosować struktury organizacyjne, a nie wychodzić z założenia, że struktura organizacyjna jest celem. Struktura organizacyjna jest narzędziem do osiągnięcia pewnego celu. Zdefiniujmy najpierw ten cel, zdefiniujmy zadania, które mają być wypełnianie i wtedy będziemy wiedzieli, co tak naprawdę jest potrzebne. 

Jeśli chodzi o eksport to nie wiem, jakie były deklaracje składane przez naszych poprzedników, ale sprzętu wojskowego nie sprzedaje się przez wysłanie oferty klientowi. Sprzęt wojskowy wymaga bardzo ścisłej współpracy z MON, MSZ, również współpracy z odpowiednimi służbami, z ośrodkiem prezydenckim. To uzbrojenie sprzedaje się jednak do resortów obrony innych państw. Do armii, które muszą być przekonane, że chcą to kupić i chcą zobaczyć ten sprzęt w działaniu, chcą zobaczyć go na poligonie, wiedzieć, że Wojsko Polskie z niego korzysta i jest zadowolone i chociaż mieć możliwość przeprowadzenia testów, badań i analiz porównawczych. To nie jest osiągalne poprzez zatrudnienie dwóch czy trzech handlowców, tylko poprzez współpracę kilku resortów. Dopiero wtedy można mówić, że mamy jakąś strategię eksportową i możemy w znaczący sposób znaleźć się na rynkach międzynarodowych. Oczywiście jest też kwestia tego, że ten produkt musi być konkurencyjny i jakościowo i cenowo. Tutaj też widzimy, że w niektórych przypadkach nawet jak nasz produkt jest atrakcyjny pod tym kątem, to zderzamy się z brakiem zdolności produkcyjnych. Wówczas należy znaleźć taką formułę, w której można sfinansować wzrost zdolności produkcyjnych, nie mając jeszcze zamówień zagranicznych.

Najważniejsze priorytety na 2021 rok? 

Liczymy na nowe kontrakty, dlatego, że rok 2020 w porównaniu z 2019 był pod tym względem zdecydowanie uboższy. Oczywiście finalne decyzje należą do MON, naszą rolą jest opracowanie rozwiązań, które sprawdzają się na polu walki. Mamy oczywiście bardzo wiele produktów zaawansowanych i liczymy, że uda nam się sfinalizować znaczące umowy w przyszłym roku. Wieża ZSSW-30 ukończyła obecnie większość badań i po naszej stronie jest pełna gotowość, żeby rozpocząć produkcję. Program Borsuk to drugi z priorytetów, oczywiście wymaga dokończenia badań i odbiorów, ale to wielka szansa dla całego przemysłu obronnego. Chcielibyśmy bardzo uruchomić program radarów dalekiego zasięgu P-18PL i pasywnej stacji wykrywania PET/PCL. Bardzo nam zależy na programie walki radioelektronicznej Kaktus. Wiemy, że w siłach zbrojnych potrzeba na zdolności techniczne tego typu jest ogromna i jesteśmy gotowi do dostarczenia wysokiej jakości produktów. 

A programy rakietowe?

Jesteśmy gotowi do produkcji kolejnej partii Spike'a, to produkt sprawdzony.  Zbliżamy się do zakończenia prac badawczych nad Piratem, którego próby wypadły bardzo dobrze i liczymy na uruchomienie tego programu.

Program Tytan – kiedy dojdzie do jego uruchomienia?  

Tytan jest w zasadzie gotowy, na ogrom wymagań znakomita większość jest spełniona. Wiążemy duże nadzieje z tym programem. Maskpol ma bardzo dobrą kamizelkę kuloodporną opracowaną, przetestowaną, odebraną, wiemy, że wojsko ją lubi, wiele oddziałów ją testowało i chcielibyśmy ją produkować. Jest też duże zapotrzebowanie na hełmy, mamy pierwsze zamówienie, które jest praktycznie skończone i chcielibyśmy je dalej realizować. Siły zbrojne potrzebują również dodatkowych KTO Rosomak. Jesteśmy gotowi do rozmów z MON w bardzo wielu obszarach. 

Ostatnie pół roku to także dużo rozmów o Narwi.

Oczywiście, to kluczowy program. Przedstawiliśmy całą paletę argumentów za polskim rozwiązaniem C2 i rakietą dowolnego dostawcy zagranicznego w ramach otwartej licencji, która mogłaby być produkowana, modernizowana, modyfikowana i programowana w Polsce. Podtrzymujemy gotowość realizacji jednego, jak i drugiego. Zarówno wysiłku w celu stworzenia systemu dowodzenia i licencyjnych kompetencji produkcyjnych w zakresie rakiety i wyrzutni. Jesteśmy również gotowi do przygotowania polskiego systemu dowodzenia, w pełni zgodnego z systemami używanymi w Polsce, Stanach Zjednoczonych, czy szerzej w NATO.  Bardzo liczymy, że program Narew zostanie skierowany do polskiego przemysłu z udziałem zagranicznych dostawców licencyjnych. Natomiast decyzji jak wiemy jeszcze nie ma.

Korzystając z okazji, chciałbym złożyć pracownikom Grupy PGZ, kierownictwu MAP i MON najserdeczniejsze życzenia i podziękowania za ten trudny dla nas wszystkich rok. W nadchodzącym roku życzę nam wszystkim zdrowia, pomyślności i żeby 2021 rok był zdecydowanie lepszy niż ten, który właśnie mija.

Dziękuję za rozmowę.