Gryglas: Przygotowaliśmy Plan Sanacji Polskiego Sektora Obronnego. PGZ w siedmiu domenach [WYWIAD]

Jędrzej Graf: Panie Ministrze, tuż po objęciu nadzoru nad Polską Grupą Zbrojeniową mówił Pan, że w ramach PGZ potrzebne są działania restrukturyzacyjne. Czy wiadomo już, jakie będą ich założenia, jaki przyjmą kształt?

Zbigniew Gryglas, Podsekretarz Stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych: Przyszłość Grupy PGZ opieramy na dwóch filarach: wieloletnich programach modernizacyjnych polskiej armii i produkcji eksportowej. Przygotowaliśmy Plan Sanacji Polskiego Sektora Obronnego. Zakłada on uproszczenie struktury Grupy i stworzenie w oparciu o najsilniejsze podmioty siedmiu domen: systemów dowodzenia i techniki radarowej, rakietowo-amunicyjnej, artyleryjskiej, pancernej, broni i wyposażenia, lotniczej i morskiej.

Program oznacza także znaczną redukcję działalności „non-core” i skupienie się na produkcji zbrojeniowej. Istotne zmiany dotkną także „spółkę-matkę” tj. PGZ S.A. Będzie ona pełniła rolę centrum finansowego dla całej Grupy, koordynatora projektów zbrojeniowych i eksportowych a także wspierającą przy realizacji działań B+R i „offsetowych”. Będzie także zapewniała ochronę w zakresie cyberbezpieczeństwa. Do zmienionych zadań dostosujemy strukturę zatrudnienia.

Planuje Pan wprowadzanie zmian w strukturze samej Grupy? Jeśli tak, jakie będą to zmiany?

Jak wskazałem, powstanie siedem wymienionych wcześniej domen skupionych wokół kluczowych dla danego obszaru przedsiębiorstw: PIT-Radwar, MESKO, HSW, Bumar-Łabędy, Fabryka Broni "Łucznik-Radom", WZL i PGZ-SW.

Czy planowane są redukcje zatrudnienia w PGZ lub w jej spółkach, w celu poszukiwania oszczędności?

Tak, zmiany w strukturze zatrudnienia będą niezbędne. Zaczniemy od samej PGZ S.A., gdzie przedefiniowaniu zadań i określeniu usługowej i koordynacyjnej roli wobec społek Grupy musi towarzyszyć odpowiednie dopasowanie kadr.

Polska Grupa Zbrojeniowa miała – w założeniu powołania – przejąć rolę koordynatora programów i nadzorować pracę w spółkach, jednak to w spółkach pozostały kompetencje. Planowane są zmiany podziału odpowiedzialności między Grupą a spółkami?

Tak, jak wspomniałem spojrzymy na rolę PGZ S.A. w inny, rynkowy sposób. Spółki Grupy musza wiedzieć, że płacą „matce” za konkretne, wykonywane na najwyższym poziomie, usługi.

Od dłuższego czasu mówi się o tym, że ważnym elementem działalności grupy ma być skupienie na kluczowych obszarach, tych w których są największe kompetencje. Będzie Pan podejmował działania w tym kierunku? W jakich obszarach Pana zdaniem PGZ ma największe kompetencje, a gdzie powinna być otwarta na współpracę z partnerami spoza Grupy, w tym z polskim przemysłem prywatnym?

Te obszary to wskazane domeny. Nie we wszystkich Grupa jest wystarczająco silna. Będzie tu potrzebne wzmocnienie. Będziemy chcieli do tego celu maksymalnie wykorzystać zakupy zagraniczne, tak by towarzyszył im transfer technologii produkcji do Polski. Musimy stawiać zdecydowanie ten warunek przy wszelkich zakupach gdyż jedynie produkcja w Kraju zapewni bezpieczeństwo dostaw w sytuacjach kryzysowych.

Zamierzam diametralnie zmienić podejście do krajowych, prywatnych spółek zbrojeniowych. Ich oferta może i powinna stanowić uzupełnienie oferty państwowych przedsiębiorstw. Pewną regułą winna być ich zgodna i oparta o obopólne korzyści współpraca.

Zapowiadał Pan, że PGZ musi skupiać się na działalności podstawowej, czyli właśnie produkcji sprzętu wojskowego i uzbrojenia. Czy to oznacza, że pewne elementy mogą zostać wydzielone poza Grupę? Jeśli tak, jakie to elementy?

Tak, w skład Grupy wchodzi dziś Fundusz MARS. Grupa prowadzi także działalność deweloperską, zarządza nieruchomościami i zajmuje się m.in. produkcją autobusów. Nie są to fundamentalne, z punktu widzenia obronności Kraju, aktywności.

Koncepcja powołania Agencji Uzbrojenia zakłada, że PGZ może być nadzorowana albo przez MAP tak jak dziś albo przez MON. Czy przedłożony przez Pana plan restrukturyzacji jest przygotowany na oba te warianty? Jakie Pana zdaniem są wady i zalety?

Jestem głęboko przekonany o potrzebie realizacji Programu Sanacji niezależnie od modelu nadzoru. Z jednej strony sprawowanie tej funkcji przez Ministerstwo Obrony Narodowej zapewnia bliższy kontakt z klientem, z drugiej zaś to nadzór MAP prowadzi do poprawy efektywności zarządzania aktywami i w efekcie do oferowania Polsce nowocześniejszego uzbrojenia po konkurencyjnych cenach.

Jak w ramach działań restrukturyzacyjnych zamierza Pan usprawnić współpracę na linii Zamawiający-PGZ? Co jest do zrobienia po stronie PGZ, a jakie działania powinien Pana zdaniem podjąć MON?

Na tym polu jest wiele do zrobienia. Zacząłem od moich regularnych spotkań z kierownictwem MON. Działania całej Grupy muszą być ścisłe skorelowane z Planem Technicznej Modernizacji Sił Zbrojnych. Zrobimy wszystko by dostarczać Wojsku Polskiemu nowoczesny sprzęt zapewniający stały wzrost zdolności obronnych naszego Kraju.

Ważną rolę w PGZ odgrywa sektor stoczniowy. W jakim zakresie będzie on podlegał restrukturyzacji? Jaką rolę ma odgrywać współpraca z partnerami zewnętrznymi – prywatnymi firmami polskimi, i partnerami zagranicznymi?

Kluczowym dla przyszłości tej domeny będzie wdrożenie Programu Miecznik. Realizowany we współpracy z partnerami zagranicznymi powinien zapewnić nie tylko pracę, ale także transfer technologii produkcji do naszej stoczni.

Na koniec chciałbym zapytać o sprzedaż za granicę. Zapowiadał Pan Minister powołanie zespołu ds. promocji eksportu, jakie kroki podjęto w tym kierunku? W jaki sposób restrukturyzacja PGZ ma wzmocnić potencjał eksportowy?

Wystąpię do Premiera z propozycja powołania małego, bardzo sprawnego zespołu rządowego, który miałby za zadanie koordynację działań administracji i przemysłu na kierunku eksportowym. Kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie naszych działań jest stałe podnoszenie jakości produkowanych przez krajowy przemysł wyrobów, między innymi przez wykorzystanie do tego celu mechanizmów „offsetowych”.

Dziękuję za rozmowę.