Konkurencyjność sektora lotniczo-obronnego w Polsce. „Wyleczmy się z przerośniętych ambicji" [RELACJA]

Panel pt. „Jak wzmocnić konkurencyjność sektora lotniczo-obronnego w Polsce?” został podzielony na dwie części. W pierwszej Alex Hazell z firmy Janes opisał działalność przedsiębiorstwa oraz zaprezentował model jego funkcjonowania, wraz z oferowanymi rozwiązaniami. „Dostarczamy dane i usługi ich analizy dla wielu sektorów bazujących na informacjach” – zaznaczył.  

Przedstawiciel Janesa podkreślił, że gromadzenie danych pochłania wiele czasu, przez co okres na ich analizę jest niewystarczający. Rozwiązania firmy są w tym kontekście sporym ułatwieniem. 

Na podstawie analizy możliwe jest m.in. prognozowanie przyszłych zjawisk i trendów, w tym ocena przychodów danej firmy. To także dobra podstawa do podejmowania decyzji wojskowych. Jak dodał, analiza danych jest ważna ze względu na możliwość oceny zdolności i potencjału militarnego w przyszłości w odniesieniu do poszczególnych państw. „Jesteśmy w stanie znaleźć informacje na wysokim stanie szczegółowości dotyczące konkretnego obszaru” – zadeklarował Alex Hazell.  

Możemy zobaczyć np. z czym nasz wóz bojowy będzie konkurować; sprawdzić specyfikację i wszystkie zdolności, jakie posiada; działa, które zamontowano czy platformy, które użyto, a także inne rozwiązania na pokładzie. – stwierdził Alex Hazell z Janesa 

Aby lepiej zobrazować omawiane kwestie, przedstawiciel Janesa omówił przykład analizy danych dotyczących wozów bojowych w perspektywie 10 lat. Jak wskazał, zebrane dane w tym obszarze można przeanalizować pod względem producentów czy państw-konsumentów. „Największy rynek jest w Chinach. W ciągu dekady będą one zamawiały znaczącą liczbę wozów bojowych” – stwierdził na podstawie przeprowadzonej analizy danych.  

Jak rozumiemy konkurencyjność?  

W ramach drugiej części panelu odbyła się dyskusja z udziałem m.in. Przemysława Kowalczuka, prezesa zarządu Wojskowych Zakładów Elektronicznych S.A. Na samym wstępie swojego przemówienia wyjaśnił, że „konkurencyjność” według PGZ to zdolność do oferowania produktów, które są pożądane przez klientów, w tym Siły Zbrojne RP, i które mogą być dostarczone na czas oraz spełniają minimalne wymagania naszych klientów.  

Jakie konkretnie wymagania miał na myśli? „Nie mówimy tylko i wyłącznie o technologii, jakości wykonania, ale sposobie organizacji wszystkich procesów w firmie. Mają one wpływ na zdefiniowanie, monitorowanie i egzekucję wielu czynników” – zaznaczył Przemysław Kowalczuk.  

Z kolei Paweł Stężycki, prezes zarządu Stowarzyszenia Polskiego Przemysłu Lotniczego oraz dyrektor Łukasiewicz - Instytutu Lotnictwa, zaznaczył, że nie ma jednego „hasła”, które opisywałoby to, co należy zrobić, aby polski przemysł lotniczy był konkurencyjny.  

Zmiany w PGZ 

Prezes zarządu Wojskowych Zakładów Elektronicznych S.A. zaznaczył, że PGZ cały czas się zmienia, jak każda inna organizacja, ponieważ pewne procesy cały czas dojrzewają. Jeden z obszarów „dojrzewania” odnosi się do gotowości do kooperacji zagranicznej, aby zmienić „obecne podejście mentalne”, co już zostało zrealizowane w ostatnich latach. „Mamy już pierwsze efekty. Widzimy to już w konkretnych programach – przykładowo PGZ uczestniczy w łańcuchu dostaw systemu Patriot. Jak do tego doszło? Poprzez kooperację i mądre wykorzystanie możliwości offsetowe” – wyjaśnił Przemysław Kowalczuk.

Działamy na kilku polach, innych niż pasywne reagowanie na zaistniałe sytuacje. Duże programy, które wydają się być kierowane tylko dla polskiego odbiorcy na bazie naszych doświadczeń, konstruowane są tak, aby były sprzedawalne również na świecie. Żeby to było możliwe muszą spełniać minimum wymagań organizacyjnych i być transparentne dla naszych partnerów zagranicznych – tego się nauczyliśmy w ostatnich latach. – podkreślił Przemysław Kowalczuk, prezes zarządu Wojskowych Zakładów Elektronicznych S.A. 

„Zawsze trzeba zacząć od małych kroków”  

Kiedy zaczynamy myśleć o obronności? „W momencie posiadania funduszy lub gdy stary sprzęt wychodzi ze służby” – odpowiedział Paweł Stężycki, prezes zarządu Stowarzyszenia Polskiego Przemysłu Lotniczego oraz dyrektor Łukasiewicz - Instytutu Lotnictwa. Jak dodał: „Pamiętajmy, że wprowadzanie innowacji w tym sektorze trwa więcej niż jedna kadencja sejmu – około 10 lat”.  

W opinii dyrektor Instytutu warto wchodzić w konsorcja międzynarodowe. „Kooperacja z podmiotami na arenie międzynarodowym to najlepszy sposób na modernizację i rozwój. Musimy się otworzyć na tę współpracę, ponieważ za kilka lat osoby odpowiedzialne za wdrażanie innowacji odejdą na emeryturę” – podkreślił.  

Jego zdaniem „nic nie łączy sojuszników tak, jak wspólne interesy”. W momencie, gdy firmy międzynarodowe będą miały Polsce biura, fabryki, placówki itd., ośrodki lobbingowe w ich krajach będą wspierać sytuację w naszym kraju. „Tego typu współpraca jest największym gwarantem bezpieczeństwa” – zaznaczył.   

Jako polski przemysł chciałbym, abyśmy się wyleczyli z przerośniętych ambicji – dostarczajmy np. konkretne komponenty silnikowe do wszystkich samolotów na świecie i róbmy to w ramach konsorcjum.  (…) Drugiego Airbusa czy Boeinga nie zbudujemy ze względu na np. wpływy polityczne. – zwrócił uwagę Paweł Stężycki, prezes zarządu Stowarzyszenia Polskiego Przemysłu Lotniczego i dyrektor Łukasiewicz - Instytutu Lotnictwa.

Jak jednak nawiązać skuteczną i bliską współpracę międzynarodową? Według Pawła Stężyckiego „zawsze trzeba zacząć od małych kroków”. Z taką opinią zgodził się również Krystian Chmielewski z Kongsberga, który stwierdził, że „zanim zaczniesz biegać, musisz nauczyć się chodzić”. „Dzisiaj jest tendencja do dążenia do maksymalizacji swoich części w projektach, a często to niewykonalne. Pokora w biznesie jest bardzo ważna. Pamiętajmy, że zawsze od czegoś trzeba zacząć” – zaznaczył.  

Model skandynawski. Sprawdzony w praktyce  

Krystian Chmielewski podczas dyskusji opisał model skandynawski, gdzie rynek chciano skonsolidować od strony biznesowej przy równoczesnym zapewnieniu siłom powietrznym gotowości użycia samolotów bojowych na jak najwyższym poziomie. Aby to osiągnąć, koncern jest w stanie efektywnie prowadzić serwis systemu lotniczego. „Chcieliśmy wprowadzić większą efektywność, szerszą bazę części zastępczych, co finalnie znacznie podniesie zdolność samolotów do działania” – zaznaczył. Dodał, że w Norwegii udało się uzyskać podobną sytuację, gdzie siły powietrzne i wojsko przekazało przemysłowi wspomniane czynności.  

Przedstawiciel Kongsberga wskazał, że firma chciała w Polsce stworzyć centrum serwisowania F-16 na całą Europę. Jednak koncern napotkał pewne wyzwania w tym zakresie. Jednym z nich jest to, że w naszym kraju Siły Powietrzne RP posiadają własne, określone zdolności w zakresie przeglądu maszyn – wojsko samo serwisuje swoje samoloty.  

Nasz pomysł na centrum serwisowe zakłada perspektywę globalną. Nie myślimy tylko i wyłącznie o jednym kliencie, a dodatkowo posiadamy dostępność części – na bazie tego i we współpracy z Polską, a także firmą Lockheed Martin stworzyliśmy plan biznesowy, jednak musi iść za tym decyzja, aby oddać przemysłowi tę część biznesu. – podkreślił Krystian Chmielewski.

Szymon Palczewski